疑慮中的新計劃  服裝零售業(yè)利潤降之痛與夾縫生之難

　　“聯(lián)營扣點”模式讓如今的百貨業(yè)忍受著利潤不斷下降之痛與夾縫生存之難。自營模式在各種疑慮中被列入很多百貨商的新計劃。

　　一個市民，從三尺柜臺幾件商品到每天面對百般誘惑，千萬選擇;一個城市，從一座百貨大樓到數(shù)十家百貨公司與購物中心并存……

　　急于成長的中國消費市場，太渴望展示自己巨大的能量。幾年間市場上釋放出一環(huán)接一環(huán)的強力，各種新模式與新業(yè)態(tài)相伴而生。

　　迅猛發(fā)展的零售市場也帶來了新的問題。同質(zhì)化的競爭讓越來越多的零售商陷入增長乏力的泥淖。尤其是傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)更面臨巨大的沖擊。“聯(lián)營扣點”模式讓貌似繁榮的百貨業(yè)忍受著利潤不斷下降之痛與夾縫生存之難。正略鈞策管理咨詢高級顧問謝馥薈認為，發(fā)展獨具特色的自營品牌，不僅是商業(yè)主體在新一輪競爭中突圍的全新計劃，也是在信息化時代成長起來的新生代消費者對商業(yè)消費氛圍多樣化提出的要求。如今，自營這個歐美百貨業(yè)運行了多年的模式，在疑慮中被中國零售百貨商納入計劃中。

　　同質(zhì)化逼宮下的選擇

　　記者：自營會給百貨商場帶來怎樣的機會?

　　謝馥薈：目前國內(nèi)大多數(shù)百貨商場實行聯(lián)營模式，通過品牌商或經(jīng)銷商、代理商來聯(lián)合經(jīng)營，商品經(jīng)營壓力基本由百貨店與各商品品牌共同承受，價格戰(zhàn)成了大部分商場招攬顧客的主要手段。在經(jīng)營成本不斷提高、差異化競爭需求日增的今天，聯(lián)營模式已經(jīng)無法為中國百貨業(yè)帶來更高的毛利率上升空間;相比之下，自營則是完全不同的策略，通過買斷商品自我經(jīng)營和自創(chuàng)品牌，減少了各種代理環(huán)節(jié)，降低成本，而且提高了商品的差異化程度，滿足消費者的個性需求。未來，提高自營商品的比例將是行業(yè)大勢所趨。

　　記者：那自營業(yè)務(wù)應(yīng)該在百貨店中扮演怎樣的角色?

　　謝馥薈：自營業(yè)務(wù)在百貨中的定位是“特色+補充”，是構(gòu)建商品差異化、提升品牌形象的重要手段。在歐美等發(fā)達地區(qū)，瑪莎百貨、連卡佛等多數(shù)商場都采取自營模式，綜合毛利率超過40%。

　　記者：發(fā)展自營品牌對于中國的百貨業(yè)已經(jīng)是迫在眉睫的事情了嗎?

　　謝馥薈：百貨商場探索集中采購模式、提高自營商品比例是大勢所趨。本土零售企業(yè)要想在家門口與國際零售巨頭抗衡，甚至尋求全球化發(fā)展，就必須跨出這一步。如何根據(jù)資源和能力設(shè)定合理的自營業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃將成為百貨商場思考的關(guān)鍵。

　　記者：連卡佛在中國市場也是起起伏伏，這一模式對于國內(nèi)零售而言也非一帆風(fēng)順，目前落地的情況到底怎么樣呢?

　　謝馥薈：國內(nèi)百貨業(yè)的自營還處于起步階段，大部分百貨商場的自營商品比例在10%左右，一線的百貨商場毛利率也僅在20%左右，和歐美發(fā)達地區(qū)的百貨自營比例還有較大差距，曾經(jīng)有行業(yè)專家說“當(dāng)一個百貨的自營商品比例超過30%，就具備了持續(xù)增長的核心競爭力”。

　　雖然很多企業(yè)已認識到自營商品的強大優(yōu)勢，但不少企業(yè)初涉自營，結(jié)果大多運營得不理想，甚至面臨著發(fā)展的瓶頸。結(jié)合國內(nèi)外百貨自營業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)驗，可以看出發(fā)展自營業(yè)務(wù)有五大關(guān)鍵成功要素：品牌規(guī)劃、設(shè)計/買手、渠道、現(xiàn)場銷售力和人員配置。

　　個性需求擴大買手制不可繞過

　　記者：在品牌規(guī)劃方面，應(yīng)該怎樣平衡自創(chuàng)品牌和代理品牌的關(guān)系?

　　謝馥薈：不同于自有品牌的保守策略，代理品牌可選擇有更高時尚度的品牌，并以更富開拓性的精神從外部引入差異化、前瞻性的代理品牌。{page_break}

　　記者：國外和國內(nèi)有做得比較好的商場案例嗎?

　　謝馥薈：比如天虹商場，和戰(zhàn)略伙伴注冊成立品牌代理公司，成功簽約代理了丹麥女裝品牌“PartTwo”，在商場內(nèi)開設(shè)專柜，經(jīng)營效果就很不錯。

　　記者：買手制是國外商場的一種主要經(jīng)營模式，可是在中國一直沒有完善起來。買手制在自營品牌建設(shè)中究竟能發(fā)揮多大作用?

　　謝馥薈：買手制能根據(jù)特定消費群體的需求進行商品采買，為特定的群體采購定制時尚個性化的商品，很好地滿足消費者的個性需求;由于買手直接向供應(yīng)商采購，省去聯(lián)營的代理環(huán)節(jié)，降低成本，提高銷售利潤。

　　記者：依靠買手會是國內(nèi)百貨業(yè)發(fā)展自營品牌的現(xiàn)實有效的方式嗎?

　　謝馥薈：買手制是國外百貨的通行的運作方式，也是零售專業(yè)化分工發(fā)展到一定程度的必然結(jié)果，但這種運作模式要求買手對市場行情有敏銳的洞察力，對當(dāng)?shù)厣倘Φ南M習(xí)慣有深刻的理解，對人才的要求非常高，國內(nèi)買手人才的短缺將限制買手制在國內(nèi)百貨業(yè)的發(fā)展，且買手制的風(fēng)險較高，商場要承擔(dān)買斷的商品銷售不出去的風(fēng)險，所以買手制目前發(fā)揮的作用有限，還不能成為商場自營品牌發(fā)展的主力。

　　記者：那么，中國百貨業(yè)發(fā)展自營品牌可能繞過買手制嗎?

　　謝馥薈：自營的關(guān)鍵是培養(yǎng)一批眼光準(zhǔn)、能夠深入了解市場、了解消費者的“買手”人才。伴隨著品牌規(guī)模的擴大，短期內(nèi)商場可以擴大買手隊伍為主，制訂培養(yǎng)買手的相關(guān)戰(zhàn)略計劃，并制訂關(guān)于“買手”的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn);中長期可以逐步培養(yǎng)獨立設(shè)計能力，發(fā)展自營品牌。

　　記者：國外有大的百貨集團投資設(shè)計師的情況，在中國促成這樣的姻緣需要哪些支撐?

　　謝馥薈：這需要百貨有比較明確的消費群體定位，投資能夠完全符合該類消費需求的設(shè)計師，并且有較大的訂單量，否則難以支撐一個品牌的發(fā)展;另外，新品牌在發(fā)展初期的投入較大，且培育期較長，需要百貨有強大的資金支撐。

　　強化終端轉(zhuǎn)變管理模式

　　記者：剛才提到了渠道，自營品牌建設(shè)需要特別的渠道嗎?

　　謝馥薈：這里的渠道指電子商務(wù)。電子商務(wù)近幾年以100%的復(fù)合增長率發(fā)展，勢頭迅猛，很多百貨商場都開始涉足網(wǎng)上商城，以實體店為依托，大力開辟電子商務(wù)渠道，線上線下互動，并作為未來發(fā)展的重點之一。電子商務(wù)模式在發(fā)展自營品牌方面有得天獨厚的優(yōu)勢，可通過線上自營商品的銷售逐步提升網(wǎng)站的信譽度，帶動聯(lián)營商品的線上銷售。

　　記者：終端方面應(yīng)該相應(yīng)的做哪些變化?

　　謝馥薈：發(fā)展自營需要從專柜管理模式革新為品牌管理模式，提高過程管理的水平。傳統(tǒng)的專柜管理模式，關(guān)注專柜銷售額，很少涉及專柜運營管理，關(guān)注專柜銷售人員的工作紀(jì)律;而品牌管理模式關(guān)注專柜銷售額，高度重視專柜運營管理，如進銷存管理、產(chǎn)品陳列等，并重視柜臺銷售人員的能力、態(tài)度和績效表現(xiàn)。

　　很多百貨商場僅通過IT軟件實現(xiàn)了自有品牌的單品信息管理，但由于分店思維模式未及時轉(zhuǎn)變，加之對自有品牌的積極性不高，銷售人員的管理較為松散，而且由于距離遠、信息不對稱，商務(wù)自營總部對現(xiàn)場管理控制力也比較弱。因此要轉(zhuǎn)變管理模式，對自由品牌實行精細化的過程管理，通過控制過程，從而控制結(jié)果。

　　記者：自營品牌似乎是對傳統(tǒng)百貨業(yè)從終端服務(wù)到后臺管理的一次全面挑戰(zhàn)，在人員配置與管理方面需要做哪些調(diào)整?

　　謝馥薈：在人員配置方面，有限增加關(guān)鍵崗位，如買手的人員數(shù)量，以應(yīng)對自營品牌的拓展;適當(dāng)增加專業(yè)崗位的編制，如運營跟單、財務(wù)和人力資源等崗位的配置，以支撐自營業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　在品牌模式下，銷售人員的能力對業(yè)績有重要影響，對百貨商場而言，要提高自營銷售人員的成單能力，需要從招聘、培訓(xùn)、績效和薪酬方面入手，選拔并培養(yǎng)優(yōu)秀的銷售人員。以培訓(xùn)為例，通過開發(fā)適用于自營銷售、產(chǎn)品技術(shù)類、運營管理、店面管理等方面的課程，提高銷售人員的業(yè)務(wù)能力，并輔以以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效考核體系，提高銷售人員的工作積極性，并建立淘汰退出機制。

　　延伸閱讀：買斷策略

　　內(nèi)曼·馬庫斯 (Neiman Marcus)

　　是美國以經(jīng)營奢侈品為主的連鎖高端百貨商店。在它的發(fā)展歷史中，開發(fā)帶有獨特性的自營品牌始終是其重要的經(jīng)營策略。在創(chuàng)辦初期，它就收購了整個德克薩斯最好的專門生產(chǎn)線，用于生產(chǎn)不同風(fēng)格的女裝。同時，Neiman

　　Marcus對高端品牌采取買斷策略，它的買手會通過買斷這些品牌某一生產(chǎn)周期內(nèi)所有的產(chǎn)品或某一產(chǎn)品線所有種類的產(chǎn)品來展現(xiàn)差異化。

　　限量銷售

　　梅西百貨是美國的主流百貨公司，從夏威夷到拉斯維加斯，從華盛頓到紐約，梅西分店遍布美國各地，其歷經(jīng)百年而不衰的重要秘訣之一，就是特別強調(diào)獨有商品。這其中包括梅西廣為人知的自有品牌，例如Alfani,

　　Tasso Elba, American Rag, Karen Scott, John Ashford, Hotel Collection, Greendog

　　and Tools of the Trade。除自有品牌外，諸如Martha Stewart系列家居品牌等，超過1/3的商品在梅西也是獨有的或者限量銷售的。

　　自營低價

　　英國知名零售品牌瑪莎百貨(Marks&Spencer)擁有120多年的歷史，與800多家制造商合作生產(chǎn)“圣米高”品牌，譽為“時尚制造者”。除了圣米高，瑪莎百貨還經(jīng)營著多個自有服裝品牌，包括Limited collection、AutographHE和peruna。瑪莎百貨把這種自營優(yōu)勢作為市場競爭中的利器，自營品牌的商品價格比一般百貨商品價格低。據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計，自營品牌商品的價格一般比制造商品牌低15%以上，而利潤率卻能高達30%。

　　獨家發(fā)售

　　來自泰國的尚泰百貨，除了像亞洲百貨通常采取聯(lián)銷扣率的方式經(jīng)營外，銷售其母公司中央零售集團的自營商品以及獨家發(fā)售大牌特殊系列是其在激烈的零售業(yè)競爭中突圍的重要策略。在泰國，中央零售集團自營商品占比高達35%至65%。在進入中國的第一家尚泰百貨里，無論是泰絲頂級品牌Jim

　　Thompson，還是隸屬于LVMH集團的頂級化妝品牌Acqua di Parma帕爾瑪之水，家居品牌Asianera以及來自法國的Gerard  Darel和英國品牌Nicole Farhi等都被標(biāo)注了“Only@Central非凡尚品，獨家發(fā)售”的標(biāo)志。