向品牌運營商轉變 紡服業外轉內遭遇水土不服

　　社會分工日趨細化的今天，外銷和內銷雖都是做企業的難題。

　　上世紀90年代亞洲金融風暴時期，確有一批外貿企業實現了華麗的轉身，但那時企業的成功轉型，更多的是得益于先發優勢。

　　時過境遷，現在的情況已經發生了根本性的變化。經過20年的發展，內銷市場的規則、模式漸趨成型，無論是品牌企業還是零售市場的運營，都更趨專業化，市場競爭已經升級，大部分產業內品牌競爭的格局已經形成。想在市場競爭中形成主導地位甚至占據一席之地，絕非一朝一夕就能實現。現在想轉內銷的企業，除了已有的產品生產體系以外，產品開發體系、品牌管理體系、營銷體系等都得重打鑼鼓另開張，并且一個都不能少。如果說根據對外加工經驗實現產品自主開發還不算太難的話，了解國內市場流行趨勢、建立自己的銷售網絡、消費者服務、促銷、配送等等環節也都會讓人感到壓力重重。所以，現在的外貿企業拖著一個龐大的工廠轉型，真不如白手起家來得容易。

　　實際上，外貿企業開拓國內市場，面臨的首要問題就是要將企業的資源優勢轉化為內銷優勢，從而打造內銷市場的競爭力。對于大部分企業尤其是處于轉型中實力強大的企業而言，要將企業資源優勢轉化為內銷優勢，必須盡快實現轉變。

　　其一，從品牌制造商向品牌運營商的轉變。外銷模式下，企業是品牌制造商，充當的是國際品牌的“幕后英雄”，其要做的就是按照既有的品牌要求進行訂單生產和服務;內銷模式下，企業是品牌運營商，“幕后英雄”必須走到臺前，需要擁有自己的品牌和市場，需要從頭開始建立自己特有的品牌體系。

　　其二，從產品導向向市場導向的轉變。外貿企業在產品導向下，其組織結構中，生產部門是核心，營銷部門、設計研發等部門則是附屬性的邊緣化體系。運營重心及資源配置，均圍繞產品生產展開。市場導向則要求一起圍繞市場需求而動，以市場和營銷為基礎進行企業資源的合理配置，健全企業的各項運營職能，從企業內部去獲取國內市場競爭的主動權。

　　其三，從平行貿易向深度分銷的轉變。外銷模式，企業進行的是平行貿易，扮演的只是簡單的供應商角色;內銷模式，企業需要認真思考產品如何從企業到終端消費者手中，中間需要經歷多少環節，每個環節的利益如何再分配，如何促進每個環節的銷售等等，深不見底，虛實不定，這種深度分銷需要企業投入大量的人力、物力和財力。外貿紡企在客觀判斷國內國際經濟發展趨勢走向的同時，要切實結合企業自身的客觀條件，再決定企業是否轉向做內銷。