在庫(kù)存壓力訂單減少之下服裝企業(yè)接下來(lái)路在何方

　　事實(shí)上，對(duì)于2012經(jīng)濟(jì)全球化的帶來(lái)的危機(jī)，即便是在中國(guó)界擁有“前輩”的資歷,擁有DP、漢麻這樣的“代表作”的知名男裝品牌雅戈?duì)栐谇斑M(jìn)的道路上也得小心翼翼,精益求精。

　　據(jù)其集團(tuán)工程技術(shù)部主任王慶淼介紹,目前他們正在改進(jìn)漢麻原紗質(zhì)量,優(yōu)化面料組織設(shè)計(jì)和整理方式,進(jìn)一步提升漢麻面料的精細(xì)化和手感,而對(duì)DP面料也正在提升春夏季輕薄面料強(qiáng)力保留和抗皺性能,開(kāi)發(fā)超白襯衫,改善耐磨性,改善透氣和親水性能,提高穿著舒適性。

　　“每一步都不是件容易事,但我們必須有前瞻性,因?yàn)檫@是未來(lái)市場(chǎng)的期待。”王慶淼這樣說(shuō)。或許正是不斷盡善盡美的產(chǎn)品和永遠(yuǎn)不怠慢的進(jìn)取心,成就了雅戈?duì)栆宦放G斬棘地走來(lái)。

　　有人用產(chǎn)品作為“利器”,也有人將設(shè)計(jì)作為“利器”。剛剛受邀在全球矚目的奧運(yùn)會(huì)舉辦城市英國(guó)倫敦的蘭卡斯特宮舉辦了一場(chǎng)盛大時(shí)裝秀的依文,其集團(tuán)董事長(zhǎng)夏華認(rèn)為,在品牌的構(gòu)建里面,產(chǎn)品只是一部分,重要的是營(yíng)銷和設(shè)計(jì)。中國(guó)品牌在產(chǎn)品上已經(jīng)過(guò)關(guān),但是,在設(shè)計(jì)方面卻只走了一半。

　　這也是業(yè)內(nèi)普遍的看法,曾有專家說(shuō),目前很多企業(yè)缺乏完善的設(shè)計(jì)師培養(yǎng)機(jī)制,很難形成自己的產(chǎn)品風(fēng)格,而很多有才華的設(shè)計(jì)師則習(xí)慣于自己創(chuàng)品牌或開(kāi)設(shè)計(jì)工作室創(chuàng)業(yè),不愿意在企業(yè)發(fā)揮才華,使得中國(guó)的服裝設(shè)計(jì)水準(zhǔn)很難提升到一個(gè)新臺(tái)階。

　　對(duì)于這個(gè)難題,還是以舒朗為例,他們的解決之道是以“海納百川、有容乃大”的開(kāi)放式心態(tài)和極具包容性的舒朗文化,吸引了一大批來(lái)自國(guó)內(nèi)外有才華的設(shè)計(jì)師的相繼加盟,共同為舒朗的發(fā)展而全力以赴。

　　舒朗從創(chuàng)業(yè)之初的默默無(wú)聞到現(xiàn)在的蒸蒸日上,有條不紊地逐步實(shí)現(xiàn)從煙臺(tái)走向北京,從北京走向上海、深圳,再走向香港、首爾、巴黎的戰(zhàn)略目標(biāo)。現(xiàn)在,他們已經(jīng)建立起與法國(guó)、意大利、韓國(guó)等設(shè)計(jì)工作室的合作與交流,打破文化及地域的限制,將國(guó)際的視野、全新的設(shè)計(jì)思維為舒朗所用,提升品牌的國(guó)際化進(jìn)程。

　　無(wú)論是資歷“老大哥”,還是后起之秀,凡是能在每日都有人倒下的商海沉浮中巋然屹立的,都必然有自己搏擊商海的“利器”。 {page_break}

　　放緩腳步走得穩(wěn)才能走得遠(yuǎn)

　　國(guó)際時(shí)裝品牌發(fā)展管理中心總裁王翔生告訴記者，最近接觸到的企業(yè)普遍反映今年的情況不是很好,比如訂貨會(huì)的訂單在下滑等。但究其原因,是內(nèi)部原因多于外部原因。

　　中國(guó)的品牌在成長(zhǎng)過(guò)程中,經(jīng)歷了太長(zhǎng)時(shí)間的順境。所以,我們的很多品牌一直認(rèn)為每年增加20%或以上的業(yè)績(jī)是理所當(dāng)然的,甚至是合理的。而一旦增速少于這個(gè)所謂的底線,就會(huì)受不了,沒(méi)有心理準(zhǔn)備。但是反過(guò)來(lái)想一想,有哪一個(gè)行業(yè)是在十幾、二十幾年的時(shí)間里能一直增長(zhǎng)的呢?

　　再看一些企業(yè)做品牌的方法,是以規(guī)模擴(kuò)張式來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)為主的。有這樣一個(gè)誤區(qū),就是認(rèn)為所謂成功就是銷售額越高越好,網(wǎng)絡(luò)鋪得越大越好。我們常常聽(tīng)到企業(yè)家談的是今年又新開(kāi)了多少家店,代理商、加盟商的訂貨量又增加了多少,但對(duì)于如何將品牌做精、做扎實(shí),如何把每一家開(kāi)業(yè)的店鋪都管理好,如何提升品牌的附加價(jià)值,卻很少有時(shí)間去思考。

　　假如沒(méi)有2008年的金融危機(jī)、沒(méi)有現(xiàn)在的歐債危機(jī),以及其他一切外在的干擾,中國(guó)服裝行業(yè)也不可能不遇到困難。因?yàn)槭袌?chǎng)總會(huì)飽和、總會(huì)成熟,一味地靠規(guī)模擴(kuò)張來(lái)發(fā)展品牌一定是有局限的。以現(xiàn)在被談?wù)撟疃嗟闹袊?guó)體育品牌為例,究竟是歐債危機(jī)對(duì)其現(xiàn)在的困境影響大,還是品牌自身盲目擴(kuò)張導(dǎo)致發(fā)展瓶頸呢?

　　對(duì)于那些以銷售做品牌的企業(yè),應(yīng)該重新反思,改變自己的思路,不能把擴(kuò)張作為企業(yè)發(fā)展的常規(guī)模式。

　　以前,很多企業(yè)做品牌是低著頭做的,不考慮外部環(huán)境的變化,這是很多品牌越來(lái)越走不下去的關(guān)鍵原因。比如,加盟商的訂單突然減少,品牌的庫(kù)存一夜之間堆積如山,店鋪的銷售額直線下降,這絕非是一日之“功”。其實(shí),造成現(xiàn)在很多品牌發(fā)展困難的一個(gè)非常重要的原因是,他的很多加盟商和代理商已經(jīng)鬧革命了,革品牌的命。他們想自己做品牌,或者是想改變和品牌商的合作方式,以托管的形式,而不是訂貨模式。

　　所以,品牌應(yīng)該反思,是不是之前的逼迫太嚴(yán)重,甚至對(duì)加盟商下達(dá)訂貨量最低標(biāo)準(zhǔn)等苛刻的條件。

　　還有一些企業(yè),目前來(lái)看,其銷售額是不錯(cuò)的,比如說(shuō)女裝企業(yè)做到2-3個(gè)億,男裝企業(yè)做到4-5個(gè)億,所以企業(yè)自身可能也覺(jué)得自己的銷售額不錯(cuò),是比較成功的。所以,往往會(huì)走向兩個(gè)極端,一個(gè)是“太作為”,自信心爆棚,每一年都在開(kāi)店,每一年都在擴(kuò)張;另一個(gè)就是“不作為”,認(rèn)為自己的銷售業(yè)績(jī)已經(jīng)很好了,知足長(zhǎng)樂(lè)了。這兩種方式,都是很典型的,但卻都不能讓企業(yè)成為一個(gè)后勁知足的企業(yè)。

　　還有一點(diǎn),那就是堅(jiān)持和樂(lè)觀很重要,不要看到一年兩年的業(yè)績(jī)下滑,就亂了手腳,認(rèn)為世界末日來(lái)了,心態(tài)一定要平和。特別是,千萬(wàn)不能在這個(gè)時(shí)候裁員,這對(duì)一個(gè)處于困難期的企業(yè)來(lái)說(shuō),是一個(gè)致命性的錯(cuò)誤,因?yàn)榉€(wěn)定人心此刻是最重要的,也不能馬上改變既有的全部發(fā)展策略、產(chǎn)品和渠道等,這都是讓企業(yè)無(wú)法回頭的錯(cuò)誤的做法。相反,這個(gè)時(shí)候要反思并找到自己現(xiàn)在的優(yōu)勢(shì)在哪兒。