服裝鞋帽這個(gè)市場(chǎng)的游戲規(guī)則已經(jīng)不再僅僅是快了

　　“我們已經(jīng)準(zhǔn)備好。新品牌的目標(biāo)是那些對(duì)時(shí)尚有興趣，并希望擁有自己的個(gè)性造型的女性。”在Q3季報(bào)發(fā)表時(shí)，H&M首席執(zhí)行官Karl-Johan Persson說(shuō)。倫敦零售業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)Planet Retail的顧問(wèn)Cavill認(rèn)為這個(gè)新品牌，“在產(chǎn)品系列方面，H&M比起Inditex(ZARA的母公司)旗下最高端的Massimo Dutti品牌更為大膽，它們已經(jīng)準(zhǔn)備好采用更多奇特設(shè)計(jì)。”

　　這并不是這家公司第一次嘗試擺脫“廉價(jià)”的快時(shí)尚標(biāo)簽，而且它正在加快變得“更貴”的速度。

　　創(chuàng)立COS是H&M進(jìn)入多品牌戰(zhàn)略的開始。“在High Street和高端品牌(High-end)之間，其實(shí)是有一個(gè)缺口的—有那么一群顧客，他們既想要有設(shè)計(jì)感的、高質(zhì)量的服裝，但同時(shí)又希望這些衣服的定價(jià)是他們能夠承受的。”COS品牌負(fù)責(zé)人Marie Honda說(shuō)。

　　它的目標(biāo)就是在Marie Honda所說(shuō)的市場(chǎng)缺口中抓住那些消費(fèi)能力更強(qiáng)的顧客—換句話說(shuō)，這是一群追求“性價(jià)比”的消費(fèi)者。

　　H&M首席執(zhí)行官Karl-Johan Persson對(duì)這群消費(fèi)者寄予了期望，“事實(shí)證明我們能做類似嘗試，并能把它做好，而這對(duì)H&M的發(fā)展有利，并在未來(lái)多年帶來(lái)利潤(rùn)回報(bào)。當(dāng)然，COS是全新品牌概念，但它有非常好的發(fā)展前景。”

　　2007年，H&M正在高速增長(zhǎng)，每年分店的擴(kuò)張率是10%到15%。那一年，H&M營(yíng)業(yè)額比上一年增長(zhǎng)了15%，達(dá)到921.23億瑞典克朗(約合138.84億美元)。盡管歐洲市場(chǎng)對(duì)于快時(shí)尚仍然在狂熱中，但被快時(shí)尚迅速激發(fā)起來(lái)的市場(chǎng)，很快就會(huì)需要一些更成熟和穩(wěn)定的品牌來(lái)接手。H&M認(rèn)為自己應(yīng)該成為離他們的需求最近的品牌。

　　H&M的起步已經(jīng)晚了。

　　ZARA在1990年代開始向外擴(kuò)張。與此同時(shí)，其母公司Inditex也開始多品牌策略。1991年，它推出了更年輕化的Pull&Bear，并通過(guò)收購(gòu)男式正裝品牌Massimo Dutti進(jìn)入高端市場(chǎng)。之后Inditex通過(guò)收購(gòu)和整合，旗下已經(jīng)擁有了包括ZARA、Pull & Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Uterque等在內(nèi)的不同定位的八個(gè)品牌。

　　同樣，迅銷集團(tuán)—優(yōu)衣庫(kù)的母公司—也從2004年收購(gòu)Theory和Helmut Lang的擁有者Link International公司開始了多品牌經(jīng)營(yíng)。2012年11月，這家集團(tuán)在東京銀座百貨開出了一家叫做“Uniqlo Marche”的多品牌綜合店，Uniqlo、Comptoir des Cotonnniers、PLST、G.U。等品牌都在這家綜合店內(nèi)有銷售。11月30日，這家集團(tuán)又宣布以250億日元(約合3.04億美元)收購(gòu)了擁有高端牛仔褲品牌J Brand的母公司J Brand Holdings。

　　這些以快時(shí)尚起家的公司都在加速除主品牌之外的其他品牌的擴(kuò)張速度—它們所面對(duì)的市場(chǎng)仍然年輕，但更加細(xì)分。

　　Marie Honda覺(jué)得，在High Street和High-end之間，她沒(méi)有發(fā)現(xiàn)一個(gè)真正可以與COS競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手，“我們當(dāng)初做COS就是因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)還是空白的。”她的這些顧客，“看重的不僅僅是時(shí)尚，而是他們買到的所有，包括衣服的內(nèi)襯。”Marie Honda的思路是，用類似設(shè)計(jì)師品牌的方式來(lái)做COS—當(dāng)然，它更便宜些。

　　為了保持新鮮度，COS的門店每周會(huì)更新一些貨品，但他們實(shí)際上只做一年兩次的新品發(fā)布：春夏系列和秋冬系列。和H&M相比，COS更看重設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)。

　　這是快時(shí)尚不會(huì)去做的一件事。快時(shí)尚推出新品的模式，都是靠買手在大牌的秀場(chǎng)將最新流行的款式帶回去修改，變成日常能夠穿著的服裝，利用高效的供應(yīng)鏈完成生產(chǎn)和運(yùn)輸，迅速陳列在門店里。它們不需要全職的設(shè)計(jì)師。

　　在加入COS之前，Marie Honda曾經(jīng)在H&M做了7年的買手，但現(xiàn)在，改衣服的經(jīng)驗(yàn)最有用，“因?yàn)橛H手做過(guò)衣服，所以對(duì)于怎樣挑選到最合適的面料、怎樣的剪裁可以讓布料用得更長(zhǎng)久，我都心中有數(shù)。”在COS將產(chǎn)品的打樣和樣衣送到工廠之前，打樣團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)裁剪做出評(píng)估，并經(jīng)過(guò)幾輪試穿和洗滌的測(cè)試，確保送到工廠的生產(chǎn)指導(dǎo)手冊(cè)能夠生產(chǎn)出達(dá)到要求的產(chǎn)品。

　　質(zhì)量，一直是H&M在面對(duì)的討厭的問(wèn)題，但更重要的是，和大牌或設(shè)計(jì)師的合作給自己帶來(lái)的好處越來(lái)越小。從2004年開始，這是H&M最重要的策略：Karl Lagerfled、Roberto Cavalli、Stella McCartney、Matthew Williamson、Jimmy Choo等。2012年11月，它與Maison Martin Margiela的合作系列發(fā)售時(shí)，盡管在其第五大道旗艦店仍有300人排隊(duì)，但這和以前的熬夜長(zhǎng)隊(duì)相比，已經(jīng)少了很多。

　　而且它更像是MMM借著H&M做了次不用花費(fèi)成本的營(yíng)銷。因此，H&M開始加快其他品牌的擴(kuò)張，它的對(duì)手們正在這樣做。但它不太希望把新品牌與自己綁在一起—就像Cheap Monday、Monki以及Weeked一直在做的那樣。2010年，在收購(gòu)瑞典公司FaBric Scandinavien全部股份后，H&M擁有了這3個(gè)品牌。其中，2011年Monki進(jìn)入香港市場(chǎng)，定價(jià)也高于H&M。Cheap Monday曾在H&M的門店里銷售，現(xiàn)在，它有自己獨(dú)立銷售渠道。2013年1月中旬，中國(guó)內(nèi)地第一家Cheap Monday店中店將在上海正式開業(yè)。

　　與H&M邀請(qǐng)大牌設(shè)計(jì)師合作或者明星代言的方式不同，Marie Honda更傾向于選擇直接的方式與顧客交流，“我們會(huì)通過(guò)自己的網(wǎng)站和雜志來(lái)向顧客傳遞信息，在市場(chǎng)營(yíng)銷的方式上，我們走在H&M的反面”。

　　這個(gè)“反面”不僅表現(xiàn)在營(yíng)銷策略上。

　　據(jù)美國(guó)成衣及鞋業(yè)公會(huì)的數(shù)據(jù)，與上一年相比，2011年美國(guó)的服裝購(gòu)買量為194億件，總量下降了5.3%;但服裝銷售額同比上升近5%，達(dá)到了2837億美元，人均一年共花費(fèi)910美元購(gòu)買了62件服裝。與此同時(shí)，ZARA的銷售額在Inditex集團(tuán)的比例從3年前的80%下降到64%。新品牌們?cè)诳鞎r(shí)尚集團(tuán)中所占的銷售收入比越來(lái)越高，而且更賺錢—COS倫敦單店一天的利潤(rùn)已經(jīng)超過(guò)了H&M。