中國體育用品探索品牌突破 改變消費者“太土”認知

　　本土體育用品企業的大發展是近十年的事情。從原來的李寧、雙星等老牌企業，到后來的安踏、匹克、鴻星爾克等晉江企業，銷售規模迅速突破到10億、20億、30億，發展勢頭非常強勁，大有對外資品牌取而代之的趨勢。但十年過后，本土體育用品企業的發展卻略顯后勁不足，一些企業開始出現銷售額增長放緩的跡象，嚴重些的企業還顯現出銷售費用逐年增高、庫存水平逐漸上升、經營利潤逐年下滑等問題。究其原因，普遍的共識是：現在是品牌制勝的時代，消費者依賴品牌選擇產品，本土企業應該進行“品牌提升”，改變消費者的認知-他們認為本土品牌“太土”。其實，本土企業已經意識到了這個問題，并進行了一系列的努力，當然，他們還需做出更大的努力。

　　本土企業的成功因素

　　中國體育用品市場的發展來勢非常迅猛，一級、二級、三級市場的規模與容量差不多同時開始增長，這給了本土企業發展機會。耐克和阿迪達斯等外資企業進入中國，首先立足于品牌建設而不是銷售增長。他們的策略是先占住一級市場，以旗艦店為基地，維持高檔高質高價的定位，圍繞年輕一代的消費人群，開展各種貼近消費者的活動，影響消費者的購買觀念，建立消費者的品牌意識。外資品牌是有長期戰略計劃的，先占有品牌的制高點，在向二、三級市場俯沖。外資企業在一級市場培育品牌認知的時候，本土的李寧開始在二級市場發力，安踏等晉江企業開始在三級市場發力。這些企業以類似外資企業的產品、還不錯的質量、更有親和力的價格、渠道的強勁推力等特點，在所在細分市場迅速發展。

　　與外資企業不同，早期的本土企業的經營不是圍繞品牌建設來展開的，更多是圍繞銷量提升和市場占有來展開的，營銷上的核心策略是“銷售網絡建設”。安踏是其中的典型。安踏集中在外資品牌與國內強勢品牌相對薄弱的三、四級市場發展-尤其是縣級市場和發達地區的鄉級市場，采用“一縣一戶”的渠道設置方式，降低銷售重心，深耕區域市場。安踏在門店建設策略上，注重引導和強迫經銷商在終端數量和終端規模上超過所有競爭對手，成為區域市場第一。開店上可謂在不惜血本，你不開店，我先開店;你有一個店，我就開兩個;你是單門面店(50—60平米)，我就開雙門面店(100—120平米)，甚至旗艦店(400平米以上)。為了加快開店速度，安踏區別于當時其它體育用品企業在全國設立直營分公司的做法，采用“省級分銷代理+區域加盟經銷商”的方式發展全國銷售網絡。在這些銷售網絡建設策略引導下，終端門店數量在短短幾年間從幾百家到上千家，再到幾千家，迅速占領了三級市場。

　　本土企業的品牌覺醒是在上世紀90年代末，但這種覺醒僅僅是個萌芽而非徹底的領悟。我們對品牌的理解還停留在“知名度”層面，而遠未達到“影響消費者的價值觀念”。期間的普遍做法是以“中央五臺廣告+本土體育明星代言”兩大利器去支撐銷售網絡，繼續圍繞銷售提升和市場占位做事情。明星代言人的選擇也相對容易。中國體育的奧運戰略使得一大批獲得奧運金牌的體育明星走紅，尤其是在國老百姓喜聞樂見的體育項目，例如乒乓球、羽毛球、體操、排球、籃球等。本土企業紛紛聘請這些項目的奧運金牌得主或可能得主作為代言人。安踏1999年聘請孔令輝作品牌形象代言人，隨著孔令輝奪得2000年奧運會乒乓球男子單打冠軍，安踏加大廣告投放力度于中央5臺，當年廣告投放金額接近億元。同時，安踏將孔令輝的形象廣泛應用于專賣店形象建設當中，在全國統一店面形象，所有店面從設計、裝修都必須經過總公司審核驗收，貨架、道具也由總公司統一制造和配送。以孔令輝形象為主題的門店形象統一與高空廣告配合，迅速提高了安踏品牌的市場認知度。安踏的早期品牌模式大獲成功，安踏進入了高速增長階段，銷售額在幾年時間內迅速攀升至20億元人民幣。這引起了其他晉江企業的跟隨，本土體育用品企業早期的品牌建設基本上沿襲了“中央五臺廣告+奧運明星代言”模式。

　　本土企業在品牌突破上的努力

　　外資企業在一級市場完成品牌建設后，開始延伸產品系列和市場覆蓋，漸次進入二、三級市場;而本土企業也不甘示弱，努力向一級市場進發。兩大集團的競爭，隨著產品和價格日趨同質化，焦點自然集中在品牌上。而體育用品市場的消費文化也進入時尚化和體驗化階段，消費者首先是按照品牌而不是按照功能或價格來做出購買決策的。源于本土企業在品牌理解上的天生弱勢-這也難免，本土企業是依賴生產而不是營銷起家的，我們的企業更多采用了模仿和跟進策略。但這種模仿基本停留在形式層面。{page_break}

　　實際上本世紀以來，外資企業在品牌建設上的策略產生了明顯的變化。他們更注重研究消費者的價值觀，理解消費者的購買和使用過程的體驗。其間的原理，美國學者約瑟夫·派恩和詹姆斯·吉爾摩在2002年提出的“體驗經濟”這個概念中，有詳盡的闡釋并被廣泛認同。美國學者揭示了21世紀后的消費觀念的變化，消費者更關注內在的體驗，關注自己在形體、情緒、知識上的參與感及所得，而不再是外在的商品、服務或單純的品牌知名度。在這樣的消費文化下，企業在品牌建設上要強調“環繞著消費者，創造出值得消費者回憶的活動和感受，取得消費者的心理認同”。外資企業對體驗經濟有更深刻地理解，在營銷策略上更加強調“品牌與消費者之間的信息和情感交互過程”。以耐克為例。在品牌內涵上，傳播的理念一定是體現了青年的文化和身份象征;在營銷活動上，更強調與消費者直接接觸的事件營銷，諸如更頻繁的明星面對面活動、青少年賽事贊助、國家隊及俱樂部贊助等。

　　本土企業缺少對體驗經濟的理解，但在形式上的模仿也算起到了一定效果。首先，本土企業跟隨外資品牌做“親近消費者”的事件營銷，尤其是贊助青少年賽事，例如街頭籃球賽、極限運動挑戰賽等等;然后是提升品牌內涵的努力，尤其是廣告語和廣告內容的改變頗為不易，安踏不再是“我選擇我喜歡”這樣的平鋪直敘，變成了更有感染力的“keep moving”;李寧不再是“我運動我存在”或“出色源自本色”這樣的自戀，變成了更能引起認同感的“一切皆有可能”。應該說，盡管這種改變大多出自形式上的模仿，而且由于本土企業的一窩蜂而讓人稍覺作嘔;但我們還是應該肯定本土企業的努力。尤其是李寧，不愧為本土體育用品企業的領軍企業，他們不僅認識到了消費體驗化的趨勢，在整體營銷行為的外在上越來越接近耐克;而且他們較早地認識到了品牌的全球化趨勢。

　　全球化的進程加速了各個區域市場的開放，而信息技術的發展改變了人們的溝通方式，全球性文化交流的頻繁加速了消費文化的融合與趨同。尤其是本世紀以來，以運動和娛樂為載體的、以強調自我和彰顯個性為主體的文化觀念，越來越成為全球性的消費文化。這種進程加速了全球性品牌對區域性品牌的替代。在體育用品領域，因為品牌的內涵日益從“強調品質和功能”轉向“強調價值觀和個性體驗”，這種替代性更為顯著。李寧較早認識到這一點，開始試圖從本土營銷走向全球營銷。盡管李寧的銷售仍然立足本土市場，卻越來越多地聘請有全球影響力的田徑和籃球明星作為品牌代言人。但本土企業若真正想成長為全球性品牌，必須走入全球市場，一方面進入發展中國家市場實施占位并獲取規模成長，分擔品牌傳播上的成本壓力;另一方面，一定要進入美國和歐洲市場，在很長一段時間內，美國或歐洲仍然對其他市場有示范和輻射效應，試圖建立全球性品牌的本土企業必須搶占這個制高點。這種機會是存在的，美國和歐洲市場在走向M型社會的過程中，消費者的分化是必然的趨勢，大量的中低消費群體在關注性價比的基礎上選擇品牌，像李寧這樣的企業有機會走入發達國家市場，首先建立中檔品牌的定位，再向高檔市場發起沖擊。

　　李寧同時也清醒地知道，當今的品牌越來越以來具體產品的支撐。而體育領域的產品，日益強調的是專業性，強調適合具體應用場合的功能特性。就像在籃球鞋領域，耐克的品牌有氣墊技術作為支撐，李寧在發展跑鞋的過程中，強調“李寧弓”技術對品牌的支撐。對于體育用品領域的技術創新，本土企業完全可以借用國際上一流設計室的研發能力。高度專業化的全球性分工，使本土企業有機會直接利用全球水平的基礎研究和設計，李寧就是把技術研發工作直接外包給美國一流設計機構。

　　本土企業的成長障礙

　　盡管在客觀上，本土品牌還難逃“土”的味道，但我們還是要承認他們的努力，并應該繼續給予掌聲和鼓勵。由于規模上的巨大差距，在品牌化以及品牌全球化的營銷趨勢下，本土企業的劣勢將被進一步放大。外資企業的品牌是靠大量的營銷費用堆起來的，阿迪達斯僅拿下北京奧運贊助權就需要13億人民幣，差不多是很多本土企業一年的銷售額了，但他可以通過每年100億美元的銷售額來分擔，本土企業就不可能。挑戰全球體育用品霸主是非常艱難的事情，好在本土企業已經想到了策略-通過細分市場、尤其是本土市場增長最快的細分市場實施突擊，李寧立足在田徑和籃球領域突擊，匹克更是集中在籃球領域。

　　但這種努力遠遠不夠。外在的營銷環境是不斷變化的，在變化的環境中捕捉機會需要依靠營銷能力;另一方面，本土企業若想改變亦步亦趨的模仿策略，徹底擺脫“土”的標簽，也需要從根本上解決問題，需要建立自己的堪與外資企業抗衡的營銷職能，尤其是以品牌為核心的整體營銷職能。

　　本土企業在實際運營上，仍然延續以往的運作方式，設計研發部門、商品企劃部門、營銷部門、品牌管理部門分別承擔一部分營銷職能，實際工作中各管一灘，整體營銷策略被強行分割，無法統一到消費者層面和競爭要害上。在設計部門當中，設計師每天都在被動的忙碌于當季訂貨會的產品開發與準備當中。如果說在公司內部的商品企劃方案當中還能夠看出點兒目標客戶定位與產品組合策略的味道，而在實際訂貨過程中，由于經銷商根據自身判斷標準對產品的重新選貨組合，則使得原有產品策略(商品企劃方案)根本無法落地實施。更多的情況是，如果來到同一品牌的不同地區的專賣店，可能會看到完全不同的產品組合(兩盤貨)，甚至會使人感到這是兩個完全不同的品牌。而由于代理+經銷模式的存在，總公司不可能要求各門店老板完全執行公司的產品策略，并默認了經銷商獨立選貨的事實，使得產品組合策略從訂貨會開始就已經蕩然無存了。而產品策略的消失，更進一步影響了目標客戶策略、產品推廣策略、品牌推廣策略等一系列營銷策略的展開。

　　在營銷部門當中，雖然幾乎所有本土體育用品企業都有所謂的營銷中心(或營銷公司)，但其實質只有物流、分銷、門店管理等銷售職能。營銷中心淪為銷售中心，并時時刻刻忙碌于督促代理商(經銷商)進貨、回款、完成開店任務;督促生產部門按時交貨，以避免由于交貨不及時給代理商拒絕進貨提供理由。而本應由營銷中心承擔的重要營銷職能則無法有效建立，包括：分品種的銷售計劃、戰略市場的進入策略、產品推廣策略、價格策略(成本、利潤目標)、產品概念開發、產銷及研銷之間的銜接策略以及資源策略(如何集中公司資源于重點項目)等等。營銷職能的缺失，使得銷售環節變得獨木難支。而經銷環節的庫存惡化逐漸加劇了總公司與分銷渠道之間的矛盾，進一步惡化了整個供應鏈的獲利水平和現金流量。

　　在品牌管理部門當中，隨著本土體育用品企業規模的增加，各公司都將原來的企劃部門從營銷中心剝離出來，成立所謂的“品牌管理中心”，并將其置于公司很高的地位，似乎要完成企業從產品經營向品牌經營的轉換。這種經營思路無可厚非，但是實際工作當中，品牌管理中心的作用卻沒有真正的發揮。其主要工作還是代言人的聘請;媒體的購買;廣告的拍攝與投放。變化僅限于從原來的單一代言人變為多個代言人;從國內體育明星變為國際體育明星;從中央5套為主的媒體形式變為多種媒體形式并存;從產品廣告變為品牌廣告與產品廣告并存;從幾千萬的品牌推廣費用變為一個億甚至幾個億;僅此而已。而品牌管理中心與營銷、設計部門在分銷策略與產品策略上脫節，使得品牌推廣的效果進一步弱化，廣告費用逐年增加，推廣效率卻呈現相反的趨勢。營銷職能的缺乏是本土企業很“土”的真正根源，而外資品牌之所以長期處于領先地位，也在于其營銷職能的強大，能不斷辨識市場變化并通過整體策略做出準確反應。在這一點上，本土企業應該審慎思考，不要試圖在外在上解決“土”的問題，而要回到內在的營銷職能建設上。有關如何解讀外資品牌的營銷職能，以及本土企業營銷職能如何建設，作者將在后續的篇章繼續探討。