盤點百思買打造“O+O”整合之道

　　百思買在2014年的戰(zhàn)略可以歸納于一下三點：

　　第一，在店內(nèi)既保證有競爭力的價格，又為消費者提供一站式的服務(wù)、咨詢和體驗;

　　第二，通過更好的搜索服務(wù)、在線商品信息及導(dǎo)航，以及更快的物流配送進而提升消費者的網(wǎng)絡(luò)體驗;

　　第三，通過線上和線下的整合，以“店配模式”抗擊電商。

　　線下：一站式服務(wù)

　　從實體店的角度看，百思買的思路是做“店中店(store-within-a-store)”，也就是通過和三星、索尼和蘋果等大品牌進行合作，將之引入百思買店中。同時增加對銷售代表的培訓(xùn)，通過他們?yōu)橄M者提供專業(yè)化的服務(wù)和咨詢，進而形成差異化的體驗。

　　這是其戰(zhàn)略的一部分，按照百思買首席執(zhí)行官Hubert Joly的觀點，“我們希望通過技術(shù)來豐富消費者的生活，我們希望激發(fā)所有人的潛能，喚起每個人心中的那個‘巨人’。這套戰(zhàn)略的核心是在為消費者提供建議、服務(wù)和便利的同時提供極具競爭力的價格。”

　　當(dāng)然，這只是第一步而已。

　　引入運營商

　　在美國本土，手機類商品的銷售額占百思買整體銷售額的48%：針對這類商品，百思買發(fā)現(xiàn)很多消費者除了購買手機以外，還需要和運營商辦理相關(guān)業(yè)務(wù)。

　　于是，在2014年第一季度，百思買引入了Sprint和Verizon兩家運營商;而在第二季度，百思買又引入了T-Mobile，至此美國三大主流電信運營商已悉數(shù)入住百思買，百思買也成為美國首個“集齊”三大運營商的零售商。

　　正由于這種一站式服務(wù)，消費者除了購機、購卡以外，更會在店內(nèi)購買手機配飾，這類商品正是超高的毛利來源——百思買甚至和各類時尚設(shè)計師合作，推出了百思買的手機配飾自有品牌，進一步擴展了盈利點。

　　從數(shù)據(jù)上看，百思買每平方英尺的銷售額從2012年的781美元，提升到了2014年的869美元，這也從側(cè)面體現(xiàn)了百思買實體店戰(zhàn)略的成功。

　　線上線下價格匹配

　　除此之外，價格也成了百思買的一大利器：尤其是針對于高度標準化的電子產(chǎn)品更是如此。

　　百思買的策略是無論線上還是線下都提供低價保障(Low Price Guarantee)：當(dāng)消費者在其他實體店或電商網(wǎng)站發(fā)現(xiàn)更低價格時，可以“舉報”給百思買客服，一旦核實，百思買就會調(diào)整自己的價格。

　　同時，消費者在百思買購物后的兩周內(nèi)，如果發(fā)現(xiàn)此商品價格下降，就可以直接來到實體店補回差價。通過這兩個“低價策略”，消費者就不必因為價格而轉(zhuǎn)向其他競爭對手，甚至有效打擊了形如亞馬遜的電商企業(yè)。

　　《零售威觀察》評論

　　正如傳統(tǒng)超市通過低毛利商品吸引消費者到店，通過展示等手段誘導(dǎo)消費者購買高毛利商品。

　　百思買這種專賣店也運用了這套理論，對她來說高度標準化的手機就是“低毛利商品”，而配套的服務(wù)、手機配件成為了“高毛利商品”，而且相對于傳統(tǒng)超市，百思買作為一個專賣店，更容易通過體驗實現(xiàn)差異化，這也是其實體店“一站式服務(wù)”戰(zhàn)略成功的重要保障。

　　線上：重塑體驗

　　百思買的在線銷售額一直都在提升，其年報數(shù)據(jù)顯示，2013財年其在線銷售額占總銷售額的7%，而2015財年，這個數(shù)據(jù)達到近10%。

　　消費者通過網(wǎng)絡(luò)了解商品信息、購買的頻率越來越高了，“盡管店內(nèi)客流量走低，但是店內(nèi)的營銷轉(zhuǎn)化率以及線上客流量卻有很大提升，我將之歸功于我們的Renew Blue戰(zhàn)略”，CEO表示。

　　從數(shù)據(jù)上看，2014年第三季度，百思買在美國境內(nèi)的電商銷售額達到6.01億美元，同比增長21.6%。

　　百思買的線上體驗首先來自于其會員項目“我的百思買(My Best Buy)”，其口號就是“更多獎勵，更多獨家，更多移動體驗(More Reward, More Exclusives, and More Mobile)”。

　　直面消費者

　　對于其5000萬名會員，百思買通過郵件和移動體驗來重塑其線上體驗。

　　一方面，百思買在購物季中對那些來購物的消費者發(fā)送感謝郵件，并在郵件中附贈一個移動端、PC端的滑雪游戲和一個鏈接。

　　通過這些，顧客不僅知道自己了目前的會員積分，更了解了會員免費配送服務(wù)，這就為后來的“店配”打下了基礎(chǔ);而且當(dāng)顧客玩完游戲后，還可以將結(jié)果分享到社交網(wǎng)絡(luò)上。

　　引入大數(shù)據(jù)分析

　　2014年，百思買還引入了大數(shù)據(jù)系統(tǒng)“雅典娜項目(Athena Project)”，這個項目通過對消費者的購買記錄、瀏覽記錄來為消費者提供個性化的推薦。

　　目前這個項目主要針對于禮物贈送、重要活動(例如婚禮)和剛剛搬家的顧客。“我們目前還處于初級階段，我們還需要兩三年的時間繼續(xù)深入”，CEO表示。

　　移動端體驗升級

　　另一方面，從移動端來看，百思買對用戶界面進行了升級，在為消費者提供更多商品信息以供“研究”以外，還提供實時的咨詢服務(wù)，畢竟消費者需要的不僅僅是更快地下訂單功能，而且無限流量的3G、4G網(wǎng)絡(luò)也使得這一切變?yōu)榭赡堋?/p>

　　鑒于消費者通常使用多種設(shè)備登陸網(wǎng)站，百思買不僅提供PC端的用戶體驗，更有移動端、APP端，顧客甚至可以通過短信來了解商品的特點和評價等信息。

　　除此之外，相關(guān)的更新還包括增強心愿單(Wish List)的功能、快速結(jié)算功能等。目前，顧客可以清晰地了解到商品的收貨時間，而不是傳統(tǒng)的“5到8天”。

　　“店配”實現(xiàn)“O+O”

　　百思買的實體店戰(zhàn)略和線上戰(zhàn)略是高度相關(guān)的，她事實上是在用線上來促進線下銷售，并用線下來服務(wù)線上需求。畢竟其主要對手是沃爾瑪、亞馬遜、塔吉特和好市多這類頂級零售商，線上線下的融合才是贏得競爭的核心手段。

　　消費者不喜歡等待，以亞馬遜為首的純電商企業(yè)通過金牌服務(wù)(Amazon Prime)讓顧客可以在最短2日內(nèi)拿到商品，這對于實體配送是個巨大挑戰(zhàn)，而百思買的應(yīng)對策略就是將店鋪作為配送中心，實現(xiàn)“店配”。

　　2013年，共有400余家百思買實體店鋪成為“店配中心”，而在2014年底，這一數(shù)字已經(jīng)達到1400余家，占其店鋪總數(shù)的97%。

　　這套“店配模式”的核心思路在于，消費者在線下單后，可以在最近的店鋪去取貨，也可以等著附近的店鋪直接配送到家。

　　這套體系的效果很好，在線零售商店綜合評價網(wǎng)站StellaService的數(shù)據(jù)顯示，百思買的平均配送時間由5.3天縮短到目前的3.3天，而亞馬遜是3.6天——而3.3天已經(jīng)是業(yè)內(nèi)最為頂尖的效率了。

　　從企業(yè)的角度來說，這種店鋪模式使得百思買將線上線下的庫存打通，每一個實體店都成為配送中心，都可以為網(wǎng)絡(luò)訂單配貨，而不是在某個免稅州設(shè)一個全公司的總配送中心。其數(shù)據(jù)顯示，店配的銷售額占整個在線銷售額的一半以上。

　　其CEO甚至表示，由于“店配”而解放出來的庫存占到整個庫存量的三分之二，而且百思買在線業(yè)務(wù)的提升中有29%是“店配”帶來的。也就是說，店配既盤活了庫存，降低了成本，又帶來了新的業(yè)務(wù)。

　　這種“店配模式”正是一種線上線下相融合的模式，目前美國的梅西百貨、沃爾瑪?shù)软敿壛闶凵潭荚诓捎眠@一模式，事實上這一切正是“一體化商業(yè)模式(Unified Commerce)”的體現(xiàn)，而這正是全渠道策略的未來發(fā)展方向。

　　《零售威觀察》評論

　　百思買的案例傳遞了這樣一種信息，目前被視為成本中心的實體店其實是真正的收入中心：在這里，你可以為消費者提供最具體驗的面對面、一對一服務(wù)，更可以通過核心商品的周邊擴展帶來更多毛利。

　　而當(dāng)零售走入線上，你需要的不僅僅是一個可以展示、交易的平臺——這是所有人都能看得到的;真正的核心競爭力來自于后臺的物流、供應(yīng)鏈系統(tǒng)，而這一切正是純電商無法比擬的，也正是傳統(tǒng)實體店最為擅長的。