左手利潤(rùn)右手庫(kù)存，你也有上新恐懼癥嗎?

　　事情是這樣的：剛從美國(guó)拍完新品，連續(xù)幾天熬夜的B君沒(méi)來(lái)得及放下行李就匆匆趕去倉(cāng)庫(kù)盯貨。臨近年末最后一次大促——雙12，2000平米的倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)沒(méi)有多余的空地讓他站立。看著一件件衣服被質(zhì)檢、驗(yàn)貨、上架、包裝，入行快10年的他依舊緊張得手微微顫抖。

　　“根本不能輕松愉快地上新，必須熬夜、加班、心情緊繃、壓力大到死才能賣得好，心好累。”雙12凌晨2點(diǎn)，當(dāng)銷售數(shù)字的增長(zhǎng)逐漸慢下來(lái)，B君在朋友圈寫道，“雙促基本上結(jié)束了……我能回家睡了嗎?”

　　事實(shí)上，解決了前端備貨、運(yùn)營(yíng)，接下去發(fā)貨、返單、退換貨仍然是上新鏈路中的重要環(huán)節(jié)。

　　同樣的恐懼情緒早已蔓延到供應(yīng)鏈的另一端。

　　這里是濕熱的廣州，服裝電商供應(yīng)鏈的主要聚集地之一。從杭州南下的A君站在中大市場(chǎng)的門口，頂著大太陽(yáng)滴著汗，望著一塊塊用硬紙板制成的招商廣告顯得迷茫又焦慮。為了找到上新期間能及時(shí)返單的加工廠，從海珠區(qū)、番禺區(qū)到白云區(qū)，他已經(jīng)跑了3天。

　　B君是一位網(wǎng)紅賣家，A君的女裝淘寶店鋪也在近兩年處于快速增量期，與很多中小賣家一樣，他們靠上新沖擊銷量，用預(yù)售控制風(fēng)險(xiǎn)，快速翻單是拿手好戲。但上新和恐懼就似店鋪經(jīng)營(yíng)的一體兩面，為他們帶來(lái)驚喜，也帶來(lái)不可抗拒、層出不窮的煩惱。上新最大的壓力或許來(lái)自于——無(wú)法預(yù)估的備貨數(shù)量，以及稍有不慎的庫(kù)存積壓。

　　左手利潤(rùn)右手庫(kù)存，你也有上新恐懼癥嗎?

　　記者走訪了不同體量的商家，與創(chuàng)始人、運(yùn)營(yíng)、設(shè)計(jì)師、加工廠老板、倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)人等，圍繞上新恐懼進(jìn)行了討論。根據(jù)實(shí)際采訪的內(nèi)容，我們?cè)噲D總結(jié)出了上新的三大恐懼癥狀和對(duì)應(yīng)的治愈辦法。

　　癥狀一: 難以預(yù)估的備貨賣家永遠(yuǎn)希望掌握市場(chǎng)規(guī)律，但卻充滿未知。在上新之前，備貨數(shù)量無(wú)法預(yù)估成為賣家最大的恐懼來(lái)源之一，因?yàn)檫@將導(dǎo)致兩種可能性：一是庫(kù)存積壓，影響利潤(rùn);二是貨不夠賣，影響客戶體驗(yàn)。

　　辦法一: 保守策略——預(yù)售模式。

　　在利潤(rùn)面前，寧愿損失一部分用戶體驗(yàn)，也要避免庫(kù)存帶來(lái)更惡劣的影響。在B君看來(lái)，如果要降低高庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)，需要盡可能按照預(yù)估銷量做備貨。

　　但市場(chǎng)增量有一定未知性。以這次雙11為例，B君家的成交額是去年同期三倍多，銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于原先備貨量。而如果完全按照雙11當(dāng)天預(yù)估銷售量去備貨，后期的退換貨可能就會(huì)將利潤(rùn)部分變成庫(kù)存。對(duì)于商家而言，這是更致命的問(wèn)題。

　　對(duì)于體量較大、資金充裕的店鋪來(lái)說(shuō)，他們往往會(huì)采取較大批量的訂單模式。此前，記者此前曾對(duì)淘品牌初語(yǔ)進(jìn)行報(bào)道，以初語(yǔ)的備貨經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，他們將返單需要的時(shí)長(zhǎng)作為首單備貨的依據(jù)。比如，羽絨服需要40天生產(chǎn)周期，首單就備40天的銷量，接下來(lái)每天看數(shù)據(jù)情況，再增加返單量。

　　一般商家或許并不適合。在少量備貨保證庫(kù)存安全的基礎(chǔ)上，對(duì)于超出的訂單，B君寧愿接下去馬上安排工廠生產(chǎn)，將訂單壓力轉(zhuǎn)移到可控的供應(yīng)鏈上，或者采用預(yù)售模式。而為了盡可能保證消費(fèi)者體驗(yàn)， B君的做法是，盡量將預(yù)售周期控制在2-3周之間，如果需要更久，就會(huì)做限量銷售。

　　不過(guò)，對(duì)于B君有利的方面在于，由于大部分產(chǎn)品為自主設(shè)計(jì)和開發(fā)，并不會(huì)與市面上的服裝形成直接競(jìng)爭(zhēng)，因此很多款式可以持續(xù)銷售多年，這成為他可以適當(dāng)壓一些庫(kù)存的原因。

　　辦法二: 加強(qiáng)前期數(shù)據(jù)研究與分析能力，是保證預(yù)售行之有效的重要方法。

　　除了像B君這樣的網(wǎng)紅店，越來(lái)越多的賣家們開始重視粉絲運(yùn)營(yíng)，通過(guò)各個(gè)渠道與粉絲進(jìn)行溝通，從而反推產(chǎn)品預(yù)測(cè)。但即便如此，商家們?nèi)匀粺o(wú)法預(yù)估具體的數(shù)量，只能局限于預(yù)測(cè)爆款。

　　舉例來(lái)說(shuō)，2015年雙11，B君家的消費(fèi)者加購(gòu)物車后實(shí)際購(gòu)買的比例不到8%，而今年這一數(shù)據(jù)則是14%，提升近一倍。“我們按照去年的加購(gòu)數(shù)據(jù)做備貨，結(jié)果導(dǎo)致備貨遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法滿足需求，增加了工廠返單壓力。”他告訴記者。

　　事實(shí)上，很多商家都將數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)視為核心部門。加強(qiáng)前期數(shù)據(jù)研究與分析能力，是保證備貨準(zhǔn)確度行之有效的重要方法。

　　為了能將數(shù)據(jù)真正落實(shí)到產(chǎn)品中，2015年上半年，七格格將獨(dú)立的10人數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)拆分，融入產(chǎn)品線和運(yùn)營(yíng)線。根據(jù)七格格的經(jīng)驗(yàn)，形象款首單量為200多件，基礎(chǔ)款則為2000-5000件，每款商品60%的銷售量通過(guò)補(bǔ)單實(shí)現(xiàn)。七格格盡可能將預(yù)售與庫(kù)存比例保持平衡，既要良好的消費(fèi)體驗(yàn)，又要降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

　　而妖精的口袋則將數(shù)據(jù)分三步走，分別為歷史數(shù)據(jù)、前置數(shù)據(jù)和完成數(shù)據(jù)，以此在上架之前預(yù)判產(chǎn)品等級(jí)和后期下單量，根據(jù)分級(jí)程度分配相應(yīng)資源和資金。

　　據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，妖精的口袋每周上新約40款，首單量分為300和500兩個(gè)檔次，后期返單占比約為60%，售罄率約為90%。

　　相比較庫(kù)存(成衣)，越來(lái)越多的商家選擇提前準(zhǔn)備面料，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。因?yàn)橐环矫婵s短翻單周期，除了自己備貨的首批成衣，后續(xù)可以按照銷售或者加購(gòu)數(shù)據(jù)來(lái)生產(chǎn);另一方面即使面料積壓，也可以用于其它款式或尺碼。

　　辦法三: 企劃先行，控制好預(yù)熱節(jié)奏

　　一直以來(lái)，A君就按照企劃先行的思路。每一期新品都會(huì)有很明確的主題，從風(fēng)格設(shè)計(jì)、產(chǎn)品呈現(xiàn)、后期拍攝、平面裝修到營(yíng)銷策劃等，和產(chǎn)品息息相關(guān)。

　　一般的流程是，由商品企劃端牽頭，對(duì)標(biāo)各個(gè)品牌及全網(wǎng)數(shù)據(jù)，摸清款式的紅藍(lán)海，找到結(jié)構(gòu)差異，分析原因，為產(chǎn)品開發(fā)做好準(zhǔn)備。比如，通過(guò)看各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表判斷下一季的品類里連衣裙的銷售占比，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查和數(shù)據(jù)收集判斷客群的身材比例，再修正版型。

　　應(yīng)對(duì)平時(shí)上新，企劃能讓流程更順暢，預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確，但是面對(duì)大促，還需要不斷磨合，以應(yīng)對(duì)隨時(shí)發(fā)生的上新狀況。

　　以這次雙11為例，A君從9月開始企劃，設(shè)計(jì)師牽頭定好主題，之后設(shè)計(jì)部商定用什么主打色、面料、工藝，如何規(guī)劃產(chǎn)品、呈現(xiàn)圖案、配合插畫組等，近90個(gè)款式，花費(fèi)了45天左右。隨后，A君做了三波預(yù)熱

　　最后，A君做了三波預(yù)熱，發(fā)現(xiàn)預(yù)判失誤：一些預(yù)測(cè)為爆款的商品銷量不理想，一些不被看好的老款卻賣得很好。由于沒(méi)有庫(kù)存需要馬上返單，打亂了店鋪的生產(chǎn)節(jié)奏。

　　不過(guò)，A君始終肯定企劃帶來(lái)的實(shí)際效果，尤其是預(yù)熱階段，既能加強(qiáng)前期曝光、獲取用戶數(shù)據(jù)，也能作為后期返單依據(jù)。還有不少商家把新品發(fā)給老客戶做買家秀，這也算是一種預(yù)熱。

　　癥狀二：反應(yīng)不及的生產(chǎn)

　　預(yù)售模式帶來(lái)的后續(xù)問(wèn)題是：返單生產(chǎn)的壓力，返單量明顯大于首單量。如何在短時(shí)間(一般為兩周內(nèi))把貨生產(chǎn)出來(lái)，這是大部分商家的恐懼來(lái)源。

　　一般的加工順序是：確定款式后，自己的工廠先下單，剩下的款式由生產(chǎn)部同事找到有產(chǎn)能的老加工廠來(lái)挑款，價(jià)格和款式都合適就接單，最后才去發(fā)展新的加工廠。

　　辦法一：自建工廠，解決部分產(chǎn)能，用以靈活調(diào)動(dòng)。

　　A君現(xiàn)有一家70多人的自建工廠，目前產(chǎn)能覆蓋25%的銷量。

　　“自建工廠可以解決款式靈活調(diào)動(dòng)、起定量低等難題，在此前開發(fā)兩個(gè)新品牌期間，為了不想過(guò)多遏制設(shè)計(jì)部的想法，于是決定投資建廠。即使不做工廠，也要養(yǎng)一批后道質(zhì)檢的人。”A君向記者介紹其中原因。

　　而這種重模式，也意味著能夠較好地控制供應(yīng)鏈。一位網(wǎng)紅賣家就曾坦言，就算網(wǎng)紅風(fēng)頭過(guò)去了，我們的基礎(chǔ)還是強(qiáng)的，天再怎么變樹根扎得穩(wěn)也是好事。

　　不過(guò)，對(duì)于原先并不熟悉供應(yīng)鏈的店鋪來(lái)說(shuō)，自建工廠能夠穩(wěn)定一部分產(chǎn)能，但也存在巨大挑戰(zhàn)。

　　首先，自建工廠需要較多資金的持續(xù)性投入，據(jù)A君介紹，工廠從組建到現(xiàn)在一直虧損。“因?yàn)槲覀儧](méi)有把這部分成本變成售價(jià)直接轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上，更像是工廠直接對(duì)接買家。”

　　其次，難于管理。“我們對(duì)工廠的要求就是質(zhì)量+貨期，只要在每一個(gè)車位招到合適的、有經(jīng)驗(yàn)、有責(zé)任心的人，就能夠合理協(xié)調(diào)好兩個(gè)要求。”盡管一直在培養(yǎng)管理人才，換過(guò)很多任生產(chǎn)廠長(zhǎng)，甚至?xí)能囄坏娜藖?lái)提拔，但仍然很難找到合適的人。

　　辦法二：與部分工廠建立長(zhǎng)久深度的供需關(guān)系，誠(chéng)信互利

　　由于自建工廠產(chǎn)能有限，針織、牛仔、皮衣、羽絨服等服裝專業(yè)性較強(qiáng)，商家往往仍然需要將一半以上的訂單外發(fā)給合作加工廠，做好成衣后再做質(zhì)檢、包裝，最后發(fā)貨。

　　但市場(chǎng)環(huán)境存在很多不確定因素，讓商家常常缺乏安全感。以自建工廠的A君為例，現(xiàn)有產(chǎn)能足以應(yīng)對(duì)春夏款單量，但在秋冬單量面前就有點(diǎn)力不從心。

　　一方面G20之后，人員流動(dòng)性開始變大。此時(shí)正值銷售旺季，工廠人手不夠，便直接影響到生產(chǎn)節(jié)奏，一些加工廠甚至開始只挑選簡(jiǎn)單的訂單。這就導(dǎo)致今年返單周期特別長(zhǎng)，新款和返單都要30天，往年秋冬最長(zhǎng)也只需20天。

　　另一方面，今年訂單是去年的一倍多，一下子從2萬(wàn)多單翻到5萬(wàn)單，原本長(zhǎng)期合作的10個(gè)老加工廠已經(jīng)完全不夠用了，還要另外再發(fā)展20個(gè)新的加工廠。

　　找合適的加工廠并不容易。老加工廠當(dāng)然是首選，他們通常會(huì)有幾十萬(wàn)貨款積壓，與商家的賬期約為75天，因此不會(huì)輕易違規(guī)。入駐園區(qū)的加工廠也相對(duì)正規(guī)一些，例如杭州喬司園區(qū)，規(guī)定每個(gè)加工廠每個(gè)車位必須交5萬(wàn)元保證金，以此作為約束。

　　但更多的加工廠不在園區(qū)管轄內(nèi)。相比之下，這些加工廠沒(méi)有貨款約束，有的工廠老板3個(gè)月不發(fā)工資，有的坐地起價(jià)，貨期催得急就直接加價(jià)，不然不給貨，甚至還有收到貨款就跑的現(xiàn)象。

　　而在B君長(zhǎng)期合作的加工廠中，以開廠5、6年的小加工廠居多，工人一般從十幾個(gè)到幾十個(gè)不等，年產(chǎn)能也從幾萬(wàn)到幾十萬(wàn)單。

　　這些工廠以深加工模式為主，與經(jīng)銷模式不同的是，面料全部由商家提供，加工廠只負(fù)責(zé)接單。不用在備料上花大量資金，這種模式相對(duì)來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)最小，但同時(shí)也讓他們始終處在供應(yīng)鏈的最下游端，競(jìng)爭(zhēng)力弱、被動(dòng)、利潤(rùn)空間最低。

　　一般情況下，首單單款量為500-1000件，返單最高能有2-3萬(wàn)，根據(jù)衣服的難易程度，加工費(fèi)從十幾元到幾十元不等。接單之后工廠分配工人操作，如果超出負(fù)荷就不接單。在還有3-5天單量的工作量時(shí)，他們便要去商家那兒尋找接下來(lái)的訂單，判斷標(biāo)準(zhǔn)也以款式、價(jià)格為主。

　　對(duì)于入行多年的商家來(lái)說(shuō)，他們?cè)缫延幸惶阻b別挑選工廠的方法，但在銷售旺季、客戶催單的情況之下，難免需要不斷磨合。商家與工廠相互之間的不安全感，無(wú)意間又增加了雙方長(zhǎng)期合作的難度。因此，一些商家專門聘請(qǐng)專員合理調(diào)配外發(fā)工廠的加工單。

　　而雙方保持長(zhǎng)期、穩(wěn)定合作的好處在于，小工廠幾乎80%以上的產(chǎn)能都只服務(wù)于一個(gè)商家，足以保證返單周期和質(zhì)量，剩下20%靈活調(diào)動(dòng)。在商家形成相對(duì)穩(wěn)定的訂單之后，對(duì)加工廠而言，也能夠在此基礎(chǔ)上，不斷提升自己的產(chǎn)能和生產(chǎn)技術(shù)。

　　辦法三：南下廣州，避開本地加工擁擠的現(xiàn)狀，增加代工廠的選擇空間。

　　這個(gè)秋冬，有預(yù)見的商家已經(jīng)把工廠分散到外地;有實(shí)力的則選擇加價(jià)，用高于業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的加工費(fèi)收買加工廠的產(chǎn)能;還有背著現(xiàn)金去加工廠趕貨期的商家。

　　早前，七格格在遇到生產(chǎn)周期過(guò)長(zhǎng)的問(wèn)題后，已提早規(guī)劃把工廠放到了廣州，因而減少了今年秋冬的出貨壓力。碰到同樣的問(wèn)題，不得已之下，A君也開始將生產(chǎn)環(huán)節(jié)向更南方的廣州遷移。

　　10月底，A君派了3個(gè)肯吃苦的生產(chǎn)部員工去廣州駐扎，一個(gè)找發(fā)單工廠，一個(gè)跟單把控質(zhì)量，一個(gè)做質(zhì)檢品控。現(xiàn)在已順利在白云區(qū)租了辦公室，發(fā)展了5個(gè)加工廠，算是緩了燃眉之急。

　　與杭州市場(chǎng)不同的是，廣州供應(yīng)鏈資源豐富，但是實(shí)力良莠不齊。據(jù)A君介紹，工廠質(zhì)量常常以區(qū)域劃分，質(zhì)量從好到壞排列分別是海珠區(qū)、番禺區(qū)、白云區(qū)，不同的區(qū)分布著不同的市場(chǎng)，有白馬、十三行、沙河等，一個(gè)市場(chǎng)里樓層越高，加工質(zhì)量就越好，加工費(fèi)也就更高。

　　商家與工廠對(duì)接的方式也相當(dāng)有趣。中山大學(xué)門口的三面廣告墻面貼滿了不同大小的紙，刊登著密密麻麻的加工廠招牌信息。有專門人事負(fù)責(zé)接收廣告，最高的一個(gè)廣告位只要600元。

　　有了這個(gè)信息通道，A君很快接到不少加工廠電話。不過(guò)，市場(chǎng)環(huán)境的陌生，還是讓他剛到廣州就被砸了兩單。

　　他找到其中一家樣衣做得還不錯(cuò)的工廠，沒(méi)多想便將3000件衣服的面料拉了過(guò)去。等到面料裁片完畢，工廠卻要求遠(yuǎn)赴湖北加工，為了避免面料報(bào)廢，還需支付50元/件的裁床費(fèi)，否則就會(huì)耽誤貨期;另一家則是服裝質(zhì)量并不過(guò)關(guān)，而返單時(shí)卻要加價(jià)，支付也只能憑借現(xiàn)金搬貨。

　　盡管事先全部簽了合同，但在緊迫的上新面前，留給商家的生產(chǎn)時(shí)間實(shí)在不多，最后只得妥協(xié)。

　　雖然南下廣州為時(shí)已晚，但好在也能及時(shí)避開本地加工擁擠的現(xiàn)狀，增加了代加工的選擇空間。

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