是什么讓長(zhǎng)達(dá)90年創(chuàng)新的西爾斯難以為繼？

　　據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，對(duì)于美國(guó)百貨業(yè)巨頭們來說，去年冬天格外漫長(zhǎng)。梅西百貨、沃爾瑪、Kohl’s、Target，幾乎沒有哪家大型百貨商超沒關(guān)掉個(gè)百十家店鋪。

　　這沒什么好奇怪的，分析師們說。海外游客正在因匯率和政策因素減少，新一代消費(fèi)者對(duì)體驗(yàn)和服務(wù)的要求也已經(jīng)提高，而百貨商店中的產(chǎn)品組合卻千篇一律，僅靠折扣零售創(chuàng)造利潤(rùn)。更何況，美國(guó)是全球人均零售面積最大的國(guó)家，每人擁有 23.5 平方英尺(約 2.2 平方米)。這個(gè)市場(chǎng)早就過于飽和了，大型購(gòu)物場(chǎng)所正向小流量店鋪(small footprint stores)轉(zhuǎn)型。

　　新年伊始，梅西們也艱難地開始了各式各樣的“自救”。1 月 6 日，Nieman Marcus 撤銷了一年半前提交的 IPO 申請(qǐng);1 月底，梅西百貨宣布將關(guān)閉 730 家門店中的 68 家，撤除 1 萬多個(gè)管理崗位，一直到 2 月都在和加拿大零售連鎖哈德遜灣集團(tuán)談?dòng)懗鍪塾?jì)劃;而 Barneys 從去年 6 月起就已開始清算旗下資產(chǎn)。

　　但對(duì)于去年剛滿 130 歲的西爾斯公司(Sears)而言，這樣的冬天已持續(xù)了近十年。

2012 年 Q1 至 2017 年 Q3 西爾斯?fàn)I業(yè)現(xiàn)金流變化，除 2013 年 Q2 外均為負(fù)

2007 年 Q4 至 2017 年 Q3 西爾斯同店銷售額變化，除 2010 年 Q4 均為負(fù)

2012 年 Q4 至 2017 年 Q3 西爾斯店鋪數(shù)量變化，其中紅線為西爾斯，紫線為西爾斯控股旗下另一百貨連鎖 K mart

2008 至 2016 年西爾斯股價(jià)變化

　　2000 - 2015 年，西爾斯的銷售額從全美第三的 410 億美元跌至 150 億美元。自 2011 年起，它已連續(xù) 5 年未盈利，至今共虧損 80 億美元。2007 年 4 月，它的股價(jià)曾達(dá)到每股 142.51 美元;最近，這個(gè)數(shù)字是 8.9。

　　盡管 CEO Eddie Lampert 在今年 1 月拿出 5 億美元自有資金用于支持西爾斯，并宣布將關(guān)閉 150 家店鋪以挽救公司，但大多數(shù)分析師仍認(rèn)為，最多再過 2 年，這家公司就會(huì)不復(fù)存在。

　　你看到的并不是任意一個(gè)終將泯然于歷史的商業(yè)陪跑者。相反，這是一個(gè)連續(xù) 91 年保持全美零售業(yè)第一的巨人的黃昏。

　　西爾斯在 19 世紀(jì)末以郵購(gòu)零售起家，接連創(chuàng)造了供貨連鎖管理、商店品牌和信用消費(fèi)等到今天對(duì)全球零售商來說都至關(guān)重要的做法。鼎盛時(shí)期，它擁有 41 個(gè)自有品牌及 4010 家店鋪，只手給美國(guó)貢獻(xiàn)了 1% 的 GNP，銷售額是排名后四位的零售品牌之和。上世紀(jì) 60 年代，每 200 個(gè)美國(guó)勞動(dòng)者中就有一個(gè)在西爾斯工作。 1972 年，當(dāng)它在芝加哥建成全球最高建筑西爾斯大廈時(shí)，全美一半的家庭擁有西爾斯信用卡，每 4 個(gè)美國(guó)人中就有 3 個(gè)會(huì)光顧它的店鋪，比《綠野仙蹤》的累計(jì)票房都多。

　　此番光景已不復(fù)存在。2 年前，如果你走到西爾斯 1932 年開在芝加哥 State Street 的第一家店鋪，會(huì)遇到在這里工作了數(shù)十年的 William Taylor。他神情憂傷，身上掛著一塊牌子，寫著：“西爾斯關(guān)店，低至 2.5 折，請(qǐng)立即行動(dòng)。”

　　零售業(yè)的潮流變換比任何一個(gè)行業(yè)都難以捉摸。到底是什么支撐了西爾斯長(zhǎng)達(dá) 90 年的創(chuàng)新，又是什么讓它如今難以為繼?這個(gè)問題的答案也許能對(duì)如今百貨業(yè)面臨的困境有所啟示。

　　1、信息不對(duì)稱時(shí)代的贏家、“消費(fèi)者圣經(jīng)”以及全國(guó)市場(chǎng)的形成

　　西爾斯的故事是從鐵路開始的。

　　1886 年，23 歲的 Richard Warren Sears 還是明尼蘇達(dá)州 Redwood Falls 市火車站的一名代理商。他以每支 10 美元的價(jià)格從芝加哥批發(fā)商那兒買下了本地珠寶商拒收的一批手表，又以 14 美元的價(jià)格賣給只能靠太陽(yáng)判斷時(shí)間的農(nóng)民，在 6 個(gè)月后賺了 5000 美元的利潤(rùn)。他于是拿著這筆錢成立了自己的商品郵購(gòu)業(yè)務(wù)公司。

　　野心勃勃的零售商們會(huì)把商業(yè)目標(biāo)定為全國(guó)甚至全球市場(chǎng)。但在當(dāng)時(shí)的美國(guó)，統(tǒng)一市場(chǎng)還沒有形成。全美人口只有 5600 萬，分布在 38 個(gè)州。其中， 70% 居住在農(nóng)村，日常消費(fèi)只能在附近的小商鋪里完成。這對(duì)買賣雙方來說都很痛苦：由于信息不對(duì)稱，消費(fèi)者能選的商品少且貴;另一方面，零售商連本地需求都很難預(yù)測(cè)，貨品短缺或庫(kù)存積壓是常態(tài)。

　　唯一能跨越地域限制的，是郵購(gòu)零售業(yè)務(wù)。這種模式在 1872 年由芝加哥人 Aaron Montgomery Ward 首創(chuàng)。你可以把它看成亞馬遜和淘寶的原始版：通過分發(fā)配圖配文詳盡的產(chǎn)品目錄吸引消費(fèi)者訂購(gòu)，既節(jié)省開店以及雇傭銷售人員帶來的成本，又能覆蓋廣大卻零散的農(nóng)村市場(chǎng)。

　　更重要的是，郵購(gòu)業(yè)務(wù)抓住了美國(guó)運(yùn)輸業(yè)從水運(yùn)轉(zhuǎn)向鐵路的契機(jī)：在 1871 年以前，全美一共只鋪設(shè)了 4.5 萬英里長(zhǎng)的鐵軌;但在 1871 至 1900 的 19 年間，新增鐵路長(zhǎng)達(dá) 17 萬英里，5 條跨大陸鐵路也已橫貫東西。

　　1907 年西爾斯工廠廣告，寫著“一切商品僅郵購(gòu)出售，如不滿意保證退款，貨輪或鐵路運(yùn)費(fèi)均由我們承擔(dān)。”

　　Sears 比 Montgomery Ward 晚了近 14 年。和后者一樣，他瞄準(zhǔn)的也是農(nóng)民。他們數(shù)量巨大，而且只購(gòu)買重要商品和日常必需品——這些商品最容易標(biāo)準(zhǔn)化，也最適合郵購(gòu)。

　　但 Richard Warren Sears 是個(gè)更擅長(zhǎng)營(yíng)銷的人。比如，考慮到農(nóng)夫們喜歡把產(chǎn)品目錄疊放在門廊的小咖啡桌上，他會(huì)故意把產(chǎn)品目錄做小一號(hào)，這樣西爾斯的產(chǎn)品永遠(yuǎn)會(huì)第一個(gè)被翻閱。在遭到地方零售商抵制時(shí)，他轉(zhuǎn)而把各地區(qū)的常客變成了產(chǎn)品目錄分發(fā)者，并且用縫紉機(jī)或火爐獎(jiǎng)勵(lì)那些吸引來最多銷量的人。與此同時(shí)，他還以傳單、廣告和拜訪社區(qū)的方式建立消費(fèi)者對(duì)西爾斯品牌的信賴。

　　在服務(wù)上，西爾斯也顯得比 Montgomery Ward 更愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。受益于與各火車站代理商達(dá)成的友好協(xié)議，它可以提供貨到付款、退款保證以及維修服務(wù)，產(chǎn)品目錄上最顯眼的就是那句”不滿意就退款”(satifaction guaranteed or money back)。美國(guó)政府于 1896 年實(shí)施農(nóng)村地區(qū)免費(fèi)配送(Rural Free Delivery)政策后，農(nóng)民們不再需要跑到火車站去提貨，這意味著免費(fèi)配送也成了招徠顧客的新策略。

　　1893 年把公司搬到鐵路運(yùn)輸中樞芝加哥后，Richard Sears 和合伙人 Alvah Roebuck 共同成立了產(chǎn)品種類更齊全的 Sears, Roebuck & Company。從眼鏡到割草機(jī)，從成衣到家具，一本西爾斯手冊(cè)就能滿足普通農(nóng)夫家庭的全部所需。它被美譽(yù)為“消費(fèi)者圣經(jīng)”，而每年圣誕節(jié)推出的特別版則有另一個(gè)好聽的名字：Wish Book。

　　這一切聽上去沒什么新鮮的——好用但不貴的必需品、便利的購(gòu)物方式、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)——但卻很有效。1894 年，西爾斯郵購(gòu)手冊(cè)的頁(yè)數(shù)升至 700 頁(yè)，商品總數(shù)超過 6000 件，但價(jià)格卻只有普通店鋪的一半。這一年，它的銷售額超過 75 萬美元。

　　反過來，一個(gè)龐大的全國(guó)市場(chǎng)也在郵購(gòu)業(yè)務(wù)的催生下逐步形成。這個(gè)市場(chǎng)由無數(shù)個(gè)農(nóng)村消費(fèi)社區(qū)組成，特點(diǎn)不是共享價(jià)值觀，而是在消費(fèi)行為上高度一致。

　　西爾斯 1900 年的口號(hào)被歷史學(xué)家們視為美國(guó)消費(fèi)主義萌生的標(biāo)志之一——“百萬富翁級(jí)的商品，百萬人付得起的價(jià)格”(“goods for the millionaire，at prices in reach of the millions“)。這種商業(yè)邏輯借助產(chǎn)品目錄，先于電影電視創(chuàng)造了標(biāo)準(zhǔn)化的美國(guó)消費(fèi)口味和欲望。德國(guó)學(xué)者 Lofgren 甚至把西爾斯郵購(gòu)手冊(cè)定義為農(nóng)村人口同質(zhì)化最關(guān)鍵的媒介：“孤立的村莊和個(gè)人以一種非常緊密的方式與新興城市連接在一起，這種現(xiàn)代化過程也讓整個(gè)國(guó)家成為一體。”

　　1900 年，西爾斯銷售額達(dá)到 1000 萬美元，取代 Montgomery Ward 成為美國(guó)第一大零售商。6 年后，它又成為了美國(guó)金融史上第一個(gè)完成上市的零售企業(yè)。

　　2、汽車、購(gòu)物中心與中產(chǎn)階級(jí)崛起

　　但變化很快就來了。從“咆哮的 20 年代”到二戰(zhàn)前夕，另一種交通運(yùn)輸方式出現(xiàn)并普及，那就是汽車。

　　我們?cè)诨仡櫭绹?guó)百貨業(yè)百年興衰時(shí)曾提到過這組數(shù)字：1921 年，福特 T 型車銷量超過 500 萬。從 1921 年到 1935 年，美國(guó)新鋪設(shè)的公路里程從 62 萬公里增長(zhǎng)到了 162 萬公里。1930 年，美國(guó)登記的汽車數(shù)量達(dá)到 2300 萬輛，是 1920 年的將近三倍。

　　這種新的交通工具和 40 年代爆發(fā)的二戰(zhàn)一道，給美國(guó)帶來了兩輪人口和城市結(jié)構(gòu)的變化：戰(zhàn)前，人們從鄉(xiāng)村涌向城市;戰(zhàn)后，高昂的城市地價(jià)、嬰兒潮帶來的家庭人口擴(kuò)張、以及政府提供給服兵役者的房貸優(yōu)惠，又使人們從城市返回鄉(xiāng)村。

　　在這兩輪變化中，西爾斯的管理層始終保持了敏感。隨著目標(biāo)人群從農(nóng)村轉(zhuǎn)到城市，它于 1925 年就在芝加哥的郵購(gòu)工廠內(nèi)開設(shè)了第一家西爾斯百貨，在 4 年后就擴(kuò)張 319 家。1931 年，西爾斯的零售業(yè)務(wù)第一次超過了郵購(gòu)業(yè)務(wù)，占到總銷售額(1.8 億美元)的 53.4%。

　　與實(shí)體店共同增長(zhǎng)的還有它的多元化業(yè)務(wù)。同樣是在 1931 年，認(rèn)識(shí)到美國(guó)人對(duì)汽車日益增長(zhǎng)的需求，西爾斯建立了主營(yíng)汽車保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的子品牌全美保險(xiǎn)公司(Allstate Insurance Co.)，并且把營(yíng)業(yè)點(diǎn)設(shè)在了實(shí)體店內(nèi)。另外，通過自創(chuàng)或收購(gòu)，自有品牌比例也上升到 90%，這使其能夠控制成本并且擁有獨(dú)家商品優(yōu)勢(shì)。

1955 年西爾斯百貨中的化妝品購(gòu)物區(qū)

　　但更重要的是西爾斯在二戰(zhàn)后向遠(yuǎn)郊購(gòu)物中心的轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)的董事會(huì)主席 Robert Wood 認(rèn)為新的零售機(jī)會(huì)在郊區(qū)，因此從 1946 到 1952 年與購(gòu)物中心合作在城郊新開了 92 家店，并且將 200 多個(gè)原有店鋪擴(kuò)大或是也遷移到郊區(qū)。

　　就像當(dāng)年的”消費(fèi)者圣經(jīng)”令農(nóng)村社區(qū)消費(fèi)快速同質(zhì)化一樣，遠(yuǎn)郊購(gòu)物中心的興起也讓正在崛起的中產(chǎn)階級(jí)做起了標(biāo)準(zhǔn)化的美國(guó)夢(mèng)。這是一個(gè)數(shù)量龐大、且具有強(qiáng)大消費(fèi)潛力的人群。20 世紀(jì)后期，他們?cè)谌丝诳倲?shù)中的占比達(dá)到了 70% - 80%。

　　自由撰稿人 Tim Krohn 至今記得，六七十年代人們?cè)谖鳡査估镔?gòu)物的情景。“那是個(gè)一家人一起悠閑購(gòu)物的地方。一邊有妻子喜愛的手袋、珠寶、服裝，另一邊是丈夫們愛用的 Craftsman 牌工具和烤架，16 歲的女兒則可以去選購(gòu)化妝品。你甚至可以郵購(gòu)一座房子——一套帶有水暖照明的三居室只要 1800 美元。”

　　對(duì)于今天分外追求差異性的消費(fèi)者們來說，所有人都閱讀同一本產(chǎn)品目錄、在同一家連鎖百貨中購(gòu)物是不可想象的。但當(dāng)時(shí)人們追求的就是西爾斯建立的生活模板。背景設(shè)于上世紀(jì) 60 年代的美劇《廣告狂人》編劇 Matthew Weiner 談到創(chuàng)作過程時(shí)曾提及，為了保證真實(shí)感， “不僅會(huì)從 Vogue 的封面上了解當(dāng)時(shí)的著裝風(fēng)格，也會(huì)從西爾斯的郵購(gòu)產(chǎn)品手冊(cè)中借鑒很多東西。”

　　在 70 年代的一次內(nèi)部商品策劃會(huì)議上，一位西爾斯高管非常直接地指出了他們的目標(biāo)消費(fèi)者及其特質(zhì)：“西爾斯是專屬于有房的美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)的家庭百貨。我們不是一家時(shí)尚商店。我們既不為離經(jīng)叛道者，也不為富人服務(wù)。我們不以打折為生，也不倡導(dǎo)引領(lǐng)潮流。我們只是忠實(shí)反映著美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)全部的欲望、關(guān)注點(diǎn)、問題以及謬誤。”

　　按照西爾斯郵購(gòu)手冊(cè)建造的房子，只需 4000 美元。

　　3、創(chuàng)新者的窘境

　　這位高管的話算是一語(yǔ)成讖。

　　就在象征著這家公司鼎盛時(shí)期的西爾斯大廈(現(xiàn)更名為威利斯大廈)落成后兩年，美國(guó)進(jìn)入了 1974 年中東石油危機(jī)帶來的大蕭條。當(dāng)年，西爾斯的利潤(rùn)減少了 1.7 億美元。

　　與美國(guó)經(jīng)濟(jì)在 70 年代停滯不前的原因類似，這場(chǎng)大蕭條也沖擊了西爾斯賴以生存的藍(lán)領(lǐng)中產(chǎn)階級(jí)：1973 年，他們的平均工資達(dá)到 341 美元的頂峰，接著在之后的數(shù)十年中持續(xù)下滑。他們的購(gòu)買力被削弱，年齡也在增大，買得不如原來多了。

　　更大的危機(jī)來自沃爾瑪。和西爾斯從農(nóng)村市場(chǎng)起步、以規(guī)模經(jīng)濟(jì)謀得第一桶金類似，山姆·沃爾頓在 1962 年把第一家店開在了人口不到 6000 的美國(guó)中部阿肯色州小鎮(zhèn)羅杰斯，并且一直在人口低于 1 萬的小鎮(zhèn)尋求擴(kuò)張。它隨后憑借低價(jià)策略改變了整個(gè)零售業(yè)的定價(jià)規(guī)則，并且借助剛剛興起的通信和計(jì)算機(jī)技術(shù)成倍提升了供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)效率。

　　改朝換代似乎只是一瞬間的事。沃爾瑪?shù)匿N售額從 1980 年的 10 億美元躍升至 1990 年的 320 億，超過西爾斯成為世界最大的零售商。到 2001 年，它的銷售額已經(jīng)是西爾斯的 6 倍。

　　“西爾斯直到 80 年代都沒把沃爾瑪作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也不知道它做了什么。”前西爾斯員工 Steve Kirn 在 2012 年接受芝加哥本地媒體采訪時(shí)說，“那只是一群在阿肯色州的人而已。但突然間，沃爾瑪就和我們肩并肩，接著超了過去。”

　　實(shí)際上，即使是在被超過的那一刻，西爾斯的高管們也沒有太著急。根據(jù)紐約時(shí)報(bào) 1991 年的報(bào)道，當(dāng)時(shí)的發(fā)言人 Gordon Jonews 回應(yīng)表示，西爾斯和沃爾瑪、Kmart 的業(yè)務(wù)不同，只有 30% 的業(yè)務(wù)構(gòu)成直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，因此即使被超過也不感到憂慮。面對(duì)后兩家公司的低價(jià)定位，西爾斯認(rèn)為自己的目標(biāo)不是低價(jià)，而是“在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為強(qiáng)大的專業(yè)品牌”。

　　為什么一個(gè)成功已久的公司會(huì)錯(cuò)失新市場(chǎng)和新機(jī)會(huì)?哈佛商學(xué)院教授 Clayton Christensen 在《創(chuàng)新者的窘境》開篇直接以西爾斯和沃爾瑪為例總結(jié)了三點(diǎn)原因：習(xí)慣依賴消費(fèi)者的反饋?zhàn)鰶Q定;習(xí)慣在現(xiàn)有市場(chǎng)中保持優(yōu)勢(shì)，但重要的創(chuàng)新往往發(fā)生在一些更小的市場(chǎng)，它們一開始并不能解決大公司對(duì)于企業(yè)增長(zhǎng)的需求;大公司的市場(chǎng)分析師們只擅長(zhǎng)分析現(xiàn)有數(shù)據(jù)，但很難據(jù)此預(yù)測(cè)那些尚未出現(xiàn)的商機(jī)。

　　在沃爾瑪快速追趕的整個(gè) 80 年代，西爾斯都沒有把重心放在零售業(yè)的革新上。時(shí)任 CEO 的 Edward Brennan 認(rèn)為，零售業(yè)務(wù)的利潤(rùn)空間比不上冉冉升起的金融業(yè)務(wù)，因此先后收購(gòu)了股票經(jīng)紀(jì)公司 Dean Witler Reynolds 和房產(chǎn)保險(xiǎn)公司 Coldwell Banker。1986 年，他們還推出了 Discover 信用卡，希望這些金融業(yè)務(wù)可以在服裝、家庭電器之外吸引更廣泛的中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者。

　　這種變化帶來了短暫的營(yíng)收增長(zhǎng)，但卻讓西爾斯最核心的零售業(yè)務(wù)因缺少關(guān)注而變得跟不上潮流，在 1988 年就被沃爾瑪推出的巨型超級(jí)中心奪走了消費(fèi)者。即使西爾斯在 90 年代先后將 Dean Witter、Allstate Insurance 以及 Coldwell Banke 等金融業(yè)務(wù)上市或出售，甚至在 1999 年上線 sears.com 以便重新投入零售業(yè)務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)，一切已經(jīng)晚了。

　　4、互聯(lián)網(wǎng)崛起，西爾斯迷失

　　2005 年，被華爾街媒體稱為“巴菲特第二”的投資人 Eddie Lampert 在收購(gòu) K Mart 之后，又通過旗下投資公司 ESL Investments 以 150 億美元并購(gòu)了西爾斯。這也是美國(guó)零售業(yè)史上第一大并購(gòu)案，K Mart Holdings 在此后更名為 Sears Holdings。

　　Eddie Lampert 在此之前并沒有任何零售經(jīng)驗(yàn)，但有 20 年保持年收益率在 20% 以上的投資業(yè)績(jī)。他給出的變革方向是：吸引年輕人，成為一家輕資產(chǎn)的科技公司，將銷售用戶大數(shù)據(jù)作為新的盈利來源。

　　這聽上去像是任何一個(gè)希望抓住互聯(lián)網(wǎng)紅利的企業(yè)都會(huì)說的話，反而和一個(gè)零售公司該做的事情沒什么關(guān)系。

　　在過去 20 年，再次改變了零售業(yè)的是亞馬遜。我們?cè)敿?xì)介紹過它帶來的革新，其擴(kuò)張?jiān)砼c沃爾瑪殊途同歸：通過建設(shè)無所不及的“網(wǎng)點(diǎn)”，讓自己變得“觸手可及”，只是在電商的語(yǔ)境中，網(wǎng)點(diǎn)變成了物流中心。

　　除了讓價(jià)格變得更低、購(gòu)物變得更方便以外，亞馬遜還和社交媒體一道改變了消費(fèi)者的習(xí)慣。據(jù) Customer Growth’s Johnson 的數(shù)據(jù)，80 年代中期，消費(fèi)者花在產(chǎn)品和服務(wù)上的支出分別是 45% 和 55%;到 2016 年，這個(gè)比例變成 31% 和 69%。此外，80 年代 10% 的商品消費(fèi)發(fā)生在百貨公司，2016 這個(gè)比例下降為 1.7%。

　　人們的消費(fèi)支出從商品轉(zhuǎn)移到服務(wù)和體驗(yàn)上;從消費(fèi)路徑上看，沒人再愿意開車去遙遠(yuǎn)的郊區(qū)購(gòu)物了，人們要么選擇在網(wǎng)上一鍵下單，要么偏愛家附近商區(qū)那些獨(dú)具特色的實(shí)體店。這對(duì)于西爾斯來說是致命的：在 20 世紀(jì) 30 至 60 年代間讓它取得快速增長(zhǎng)的購(gòu)物中心，從優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)變成了累贅。

　　2006 - 2016 年美國(guó)百貨業(yè)巨頭的市場(chǎng)估值變化，其中增長(zhǎng)最多的為亞馬遜，縮水最多的為西爾斯。

　　以關(guān)店來削減成本因此成了 Eddie Lampert 以及眾多類似連鎖品牌日程上一項(xiàng)比較明智的決定。西爾斯在過去 5 年一共將店鋪數(shù)量減少了一半：2011 年，它的店鋪總數(shù)為 4010 個(gè)(其中有 1338 個(gè)在 2011 作為 Sears Hometown 以及 Sears Outlet 被拆分出)。2015 年這個(gè)數(shù)字下降為 1672 個(gè)。

　　另一方面，整個(gè)美國(guó)社會(huì)也在經(jīng)歷著分化。如果說 1975 年一位普通員工和他的老板都會(huì)在西爾斯買襯衫和領(lǐng)帶，現(xiàn)在則不同了：?jiǎn)T工會(huì)去更便宜的亞馬遜，而老板則可能選擇更高端的精品百貨，比如 Nordstrom 或者 Fifth Saks Avenue。“如果要開餐飲連鎖或成為零售商，你要么做高端小眾、要么做低端大眾。卡在中間可不是什么好選擇。” 普華永道全球零售及銷售主管 John G. Maxwell 在 2014 年接受《紐約時(shí)報(bào)》采訪時(shí)說。

　　對(duì)于個(gè)性化的大眾消費(fèi)者們來說，代表著標(biāo)準(zhǔn)中產(chǎn)階級(jí)生活的西爾斯不再誘人。現(xiàn)在，他們尋求的是性價(jià)比和多樣性。在西爾斯的大本營(yíng)芝加哥，最火的商區(qū)從百貨變成了 Howard Street，這是一條由酒吧、當(dāng)鋪、牙醫(yī)診所、球鞋精品店、手機(jī)店、一元店和折扣家具店組成的商業(yè)街。它銷售的品類和西爾斯類似，但比西爾斯更便宜。

　　面對(duì)變化，Eddie Lampert 領(lǐng)導(dǎo)的管理層需要回答的新問題是：西爾斯的核心消費(fèi)者應(yīng)該是誰(shuí)?核心資產(chǎn)應(yīng)該是什么?這些和要不要做互聯(lián)網(wǎng)并沒有直接關(guān)系。

　　5、為什么西爾斯的數(shù)字化注定失敗

　　2016 年，《福布斯》委托咨詢公司做了一項(xiàng)西爾斯綜合指數(shù)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)過去十年，西爾斯流失最多的客群來自它曾經(jīng)的核心客群：55 歲以上的人。另外，18 - 34 歲及 35 - 54 歲兩個(gè)年齡段流失的顧客數(shù)量也使情況更加惡化。

　　與 10 年前相比，西爾斯在 softline(服裝、鞋履等)和 hardline(運(yùn)動(dòng)器材、床具、家裝用品、電子產(chǎn)品)的消費(fèi)者份額分別下降了至少 40%。其中 softline 的下滑尤為劇烈，單單在女裝業(yè)務(wù)這個(gè) Walmart、Kohl’s、Macy’s 等競(jìng)爭(zhēng)最激烈的類別上，消費(fèi)者對(duì)西爾斯的偏好在 2006 年 1 月至 2016 年 1 月間下滑了 53%。

　　不過對(duì)于它的自有家用電器品牌 Kenmore(冰箱、洗碗機(jī)等)，超過 20%的消費(fèi)者仍然認(rèn)為西爾斯是第一選擇。

　　這意味著：西爾斯的核心消費(fèi)者應(yīng)該還是 55 歲以上那一群人。它的核心資產(chǎn)則應(yīng)該是在家電、家裝等傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域長(zhǎng)期積累了消費(fèi)者口碑的自有品牌。

　　但在過去 20 年中，西爾斯對(duì)這兩個(gè)問題的判斷都出現(xiàn)了失誤。

西爾斯消費(fèi)者年齡調(diào)查，其中紫線為 55 歲以上，綠線為 35 - 54 歲，藍(lán)線為 18 - 34 歲

　　到今年，西爾斯的債務(wù)已經(jīng)高達(dá) 160 億。為了增加現(xiàn)金流、償還債務(wù)，變賣已有資產(chǎn)成了主要策略。西爾斯自有的家居用品連鎖 Orchard Supply Hardware 在 2011 年被分拆出售。有 90 年歷史的家庭用具品牌 Craftsman tools 在今年 1 月 5 日以 9 億美元賣給了市值為 180 億美元的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 Stanley Black & Decker Inc.，后者市值 180 億美元。另兩個(gè)核心品牌——家用電器品牌 Kenmore 和電池品牌 DieHard 分別待售。

　　競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的服裝品牌反而成了最受重視的版塊。從 90 年代起，“西爾斯開始遠(yuǎn)離自己的核心藍(lán)領(lǐng)客群，希望吸引更高端的人群”。比較突出的一個(gè)表現(xiàn)是 90 年代它引入了高端化妝品牌 Circle of Beauty，“調(diào)性比西爾斯原有消費(fèi)人群要在高端 3 個(gè)檔次”，又在 2002 年花 19 億美元收購(gòu)了中高端運(yùn)動(dòng)品牌 Lands’ End(后在 2014 年出售)。Eddie 甚至?xí)盐鳡査沟牡赇佡u給同為自己控股的房地產(chǎn)公司 Sefrigate，再部分回租給西爾斯，另一部分出租給其他品牌如 Dick’s Sporting Goods、Primark 等運(yùn)動(dòng)、服裝品牌。

　　這只是使情況更加惡化了。從 70 年代開始追蹤報(bào)道西爾斯的《福布斯》記者 Walter Loeb，在 2012 年探訪店面后評(píng)論道：“時(shí)尚類商品必須要夠潮。西爾斯自有服裝品牌 Land’s End 太保守了，看上去很沉悶。”

類似“淘寶”以及 Amazon Marketplace 的第三方銷售平臺(tái) Sears Marketplace

　　為從零售公司轉(zhuǎn)變?yōu)椤拜p資產(chǎn)的科技公司”，Eddie Lampert 在 2009 連續(xù)推出了 3 個(gè)數(shù)字化計(jì)劃，但這些計(jì)劃顯示出西爾斯并沒有想清楚自己的核心客群是誰(shuí)，效果也沒有體現(xiàn)在財(cái)報(bào)業(yè)績(jī)上。從 2014 Q3 起，西爾斯停止公布其電子商務(wù)上的財(cái)務(wù)表現(xiàn)或具體進(jìn)展，當(dāng)季其線上銷售同比增長(zhǎng) 18%。從那以后，西爾斯在每次的營(yíng)收電話會(huì)議上發(fā)布的信息都差不多——削減實(shí)體門店，著重電商業(yè)務(wù)，且提及的電商業(yè)務(wù)只有 Shop Your Way 這項(xiàng)線上會(huì)員計(jì)劃。

　　2016 年新提出的 Shop My Way 會(huì)員計(jì)劃，和 MySears.com 有些類似，以年輕人為主要受眾，可積分、可發(fā)朋友圈、可求購(gòu)或評(píng)論商品。但該網(wǎng)站很快被華爾街郵報(bào)爆出該網(wǎng)站上最活躍的一個(gè)用戶是 Eddie Lampert 本人。根據(jù) Business Insider 對(duì)顧客的采訪，因?yàn)槭浙y員不斷推銷這項(xiàng)計(jì)劃，收銀時(shí)間延長(zhǎng)，反而使顧客滿意度下降了。

　　“事實(shí)是，當(dāng)你的主營(yíng)零售業(yè)務(wù)一直在下滑，而核心客群又是一群只習(xí)慣在實(shí)體店消費(fèi)的中年人，在數(shù)字化上花大力氣是不會(huì)有任何效果的。”一位已離職的高管對(duì) Business Insider 說。

　　即便真的要執(zhí)行數(shù)字化，西爾斯的核心團(tuán)隊(duì)也不一定包括真正可以用互聯(lián)網(wǎng)方式思考的人。這從它很少根據(jù)用戶體驗(yàn)更新的做法就可以看出來。在蘋果 IOS 商店里，西爾斯 APP 的評(píng)分僅為 1.5，用戶評(píng)論認(rèn)為“它反映遲緩、經(jīng)常無法登陸會(huì)員賬戶”。

　　如今，當(dāng)你走進(jìn)任何一家西爾斯店鋪，它為什么會(huì)失敗的原因變得顯而易見。燈光昏暗、天花板在漏水、售貨人員情緒低落、時(shí)裝產(chǎn)品過時(shí)、找不到什么只能在這里購(gòu)買的獨(dú)特商品、價(jià)格又不如沃爾瑪和亞馬遜便宜。

　　“我今年 65 歲了，對(duì)西爾斯充滿感情，因?yàn)槲胰松蟛糠值幕貞浂己瓦@里的商品有關(guān)。但即使逛了再多圈，我也找不到一件可以買的東西。”一位消費(fèi)者告訴來訪的媒體。

　　在評(píng)論西爾斯將家庭用具品牌 Craftsman 賣掉的舉動(dòng)時(shí)，The Retail Doctor 公司 CEO Bob Phibbs 對(duì)記者所說的話大概可以總結(jié)美國(guó) 55 歲以上那代人對(duì)這家偉大公司的不舍。

　　”想想蘋果把 iPhone 賣掉會(huì)是什么樣吧，現(xiàn)在西爾斯的情形差不多。當(dāng) 2005 年 Kmart 和西爾斯合并時(shí)，一些人預(yù)言說這項(xiàng)零售業(yè)史上最大的并購(gòu)案一定在醞釀一個(gè)偉大計(jì)劃。很顯然，這個(gè)計(jì)劃并不存在。這令人傷感。”

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