ZARA何以能從容應對電商的沖擊？

　　近日，最新福布斯榜排行榜公布，ZARA創始人阿曼西奧·奧特加超過比爾蓋茨成為世界上最富有的人。在如今線下零售業普遍不景氣的時代，服裝行業已經成為電商沖擊的重災區，電商已經占據了服裝半壁江山，因此，這次世界首富易主，傳統服裝零售巨頭竟然超越IT科技巨頭，委實讓世人大跌眼鏡。

　　服裝電商搶了線下半壁江山

　　根據易觀智庫發布的數據監測報告顯示，2015年1~12月，中國B2C市場服裝服飾品類交易規模達6549.8億元，同比增長66.08%。據國家統計局的數據，2015年1~12月全國限額以上服裝鞋帽、針、紡織品類零售額為13484億元，同比增長9.8%。顯然，服飾類電商已經搶走服裝零售業的半壁江山。

　　近年來，線下傳統服裝零售業在電商和經濟不景氣的雙重打擊下，一路丟盔棄甲、丟城失地。從上市服裝企業2016上半年財報披露情況來看，除了營收和利潤的普遍下滑之外，最觸目驚心的就是關店潮。今年上半年，朗姿服飾關閉29家店，卡賓服飾關閉47家店，達芙妮關閉450家店，哈森關閉156家店……這些還算不錯的，從去年到現在，關店前幾名大約是：波司登關店近6000家，李寧關店1800家，美特斯邦威關店1500家。

　　然而，對于全球快時尚的鼻祖ZARA而言，業績增長依舊強勁。ZARA的母公司Inditex集團2015財年的凈銷售額達到209億歐元，同比增長15.4%;凈利潤28.8億歐元，同比增長15%;2016年第一季度，Inditex集團營業額達48.8億歐元，同期增長12%;凈利潤從去年同期的5.21億歐元上升至5.54億歐元，同期增長6.3%。

　　ZARA具有“史前互聯網思維”

　　40年前，互聯網還沒有誕生，但ZARA已經成為當時的一個異類，具備了“史前互聯網思維”。當然，ZARA根本無需用當代互聯網的概念去論證它40年來的一貫成功，我們這么講，只是為了讓我們這群滿腦子互聯網的人，能夠看懂傳統零售巨頭的高明之處。

　　(一)快速迭代思維

　　ZARA每年上萬個新款投入市場，產品批量更新頻次每年超過12季。從獲得流行概念，到設計，到生產，到供應門店，整個過程的響應時間小于3周，最快的可以小于7天。這個產品迭代速度，無論是傳統服裝品牌，還是服裝電商，都很難做到。電商使用的是集約化供應鏈，比起傳統門店的分散式供貨，效率要高很多，即便如此，電商仍舊難以超越ZARA。就像美國在半個世紀前用原始的機械和電氣技術實現了登月一樣，ZARA也在互聯網誕生前就用傳統管理和技術手段實現了設計、采購、生產、物流和銷售的極速響應。2001年6月麥當娜到西班牙巴賽羅那舉行演唱會，為期3天的演出還在進行中，就發現臺下已經有觀眾穿著麥當娜在演唱會上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麥當娜時裝熱，而服裝都來自當地ZARA店。由此可見，ZARA的設計和供應鏈速度之快，可謂空前絕后。

　　(二)用戶思維

　　在40年前，ZARA就通過大眾化、平民化和平價化定位，全面迎合用戶需求，與阿瑪尼、香奈兒等時尚大牌高高在上的精英主義完全相反。這里的“大眾”原本指的是歐美發達國家的中產階級。西方是紡錘形的社會，上層人數和底層人數都很少，人數最多的是中產階層。ZARA通過拿來主義和買手制，變相模仿抄襲原創大牌的款式，廉價賣給大眾，這讓ZARA獲得大眾用戶的擁護。在歐洲，ZARA已經變成法庭上的常客，每年被罰款幾千萬歐元。但是，這絲毫不會影響ZARA將“拿來主義”進行到底之熱情，因為“得用戶者得天下”，ZARA有恃無恐，這些罰款跟每年幾億歐元的凈利相比，仍舊是九牛一毛。

　　(三)體驗思維

　　“顧客體驗”是電商最為推崇的概念，并非電商的體驗很好，不過是秉承“缺什么補什么”的原則，因為電商在虛擬世界中銷售產品，顧客體驗是最為欠缺的。顯然，線下零售的“眼見為實，觸手可得”，給顧客的體驗是電商無可替代的。在ZARA登陸中國大陸之后，服裝店鋪的體驗迎來了新的革命， ZARA用上千平米的倉儲式服裝超市，風格鮮明的空間陳列，完美應用聲光電技術，輔以各種人性化便利設施，讓顧客自由逛游、觸摸、試穿、對比、感受、評論。同時，ZARA產品的以“款多量少”給消費體驗帶來全新的理念，崇尚個性張揚的年輕一代，從此不用擔心“撞衫”的情況，每個人都是獨一無二的體驗。

　　(四)平臺思維

　　當下“平臺戰略”流行，很多人誤以為只有互聯網時代才有平臺戰略。ZARA難道只是一家服裝店么?非也。ZARA早就成為史前互聯網時代的一個快時尚平臺。它在幾十年前，就搭建了全球化的時尚觀察員、買手和設計師團隊，整合了全球的生產工廠和供應商資源，動用了全球的航空快速物流體系，占領了全球的市場和用戶。ZARA每年推出10000多款新品，將歐美主流社會的所有流行文化、流行趨勢、流行元素和流行產品一網打盡，這樣的平臺聚合能力，即便今天的互聯網平臺企業也無法望其項背。總之，圍繞“快時尚”的偉大事業，ZARA構建了無法撼動的平臺生態系統。并且，ZARA的平臺是現實中真是存在的，并非用想象構建的虛擬世界。隨著ZARA對信息化手段的運用，這個平臺將更加高效與牢固。

　　ZARA品牌的四大價值

　　前面提到ZARA的史前互聯網思維，對應在品牌價值上，表現為四大價值：豐富性、稀缺性、時尚性和平價性。這四大價值是絕大部分線下服裝品牌以及服裝電商企業所不具備的。

　　(一)豐富性

　　ZARA的豐富性，指的是“款多”。店鋪面積動輒500平米以上，旗艦店可以達到2000平米，如此大的陳列面積，結果就是帶來產品的極大豐富。以休閑時裝為基本定位，ZARA建立了完整的產品線。從消費者角度看，ZARA包含男裝、女裝和童裝，不但可以解決年輕單身人士的所需服飾，而且可以滿足三口小家的全方位需求;從季節性角度看，ZARA囊括春夏秋冬四季服飾;從功能上看，ZARA包含了T恤、褲裝、裙裝、西裝、夾克、風衣、針織紗、防寒服、皮帶、鞋靴、箱包、圍巾、配飾、帽子等所有服飾及搭配產品。從數量上看，ZARA每年大約推出40000款新品，并從中選出10000款投入生產、到達消費者手中。總之，ZARA的門店以產品的豐富性，滿足消費者一站式購物的需求，并由此贏得很高的忠誠度和光顧頻次。

　　電商企業由于虛擬展示空間可以無限大，因此在產品豐富性方面也占得很大優勢。然而，作為單個電商品牌而言，其豐富性仍舊是非常有限的。由于某寶、天貓和京東等平臺按照銷量排名的規則，導致電商品牌必須依賴“爆款經濟”，往往是10%的爆款，引來70%以上的流量。因此，SKU太多絕對是災難性的，因為大部分商品會缺乏自然流量而變成庫存積壓。而對于ZARA這樣的線下零售品牌，每個產品得到的流量是差不多的，所以不必去刻意做爆款而喪失豐富性。

　　(二)稀缺性

　　ZARA的稀缺性，指的是“量少”，即在同一個店鋪中，同一個款式往往只有幾件存量，如果消費者不先下手為強，過幾天再來看，這個款式的產品將不復存在。這樣一來，ZARA總是在刻意制造稀缺性，讓消費者不由自主地出現搶購行為。同時，ZARA的稀缺性，也滿足了消費者的個性化需求，穿ZARA的服裝，“撞衫”的概率非常小，每位ZARA的粉絲，都是獨一無二的衣著。因此，ZARA能深深吸引個性前衛的年輕消費者，使他們成為忠實顧客。

　　由于前面所述的電商“爆款經濟”，電商不得不將資源都砸向爆款上，爆款動輒銷售幾萬件，因此談不上什么稀缺性和個性化。這方面，ZARA完勝電商。

　　(三)時尚性

　　快時尚與互聯網的迭代思維是同義語。ZARA作為全球快時尚的鼻祖，總是站在全球時尚流行的最前沿，以敏銳的嗅覺和觸角，采集全球流行大數據進行實時分析和判斷，通過買手制模仿大牌的最新款式，調動柔性供應鏈，完成了產品快速迭代。由于產品更新速度快，對潮流響應快、總是能領導最新風尚，因此謂之“快時尚”。

　　在快時尚的競賽中，ZARA毫無懸念遙遙領先。近些年來，服裝界言必稱“學ZARA”，實際上，傳統服裝品牌也只有H&M等少數高街品牌可以緊跟ZARA的步伐;而在服裝電商品牌中，除了韓都衣舍有資格稱“韓風快時尚”之外，其他電商都不是這個量級的。

　　(四)平價性

　　ZARA之所以能在銷售上打敗時尚領袖品牌，靠的就是平價性。雖然ZARA的產品時尚性緊跟眾多奢侈大牌，但是價格甚至低于奢侈品牌的1/10，讓城市大眾青年都可以買得起。如此超級性價比，讓消費者趨之若鶩，門庭若市。每開一個新店，都會受到追捧，創造一個日銷量神話。平價性帶來的結果，就是ZARA不但成為其母公司INDITEX旗下最具領導地位的品牌，也成為整個服裝零售行業的佼佼者。

　　說到這里，電商品牌不服氣了。好吧，對于平價性，電商最有發言權了。為了打爆款，電商都是賠錢賺吆喝。一方面流量、人力和其他各項成本越來越高，另一方面電商已經陷入價格戰的紅海無法自拔，于是電商虧損也是普遍現象。ZARA的平價性是針對奢侈大牌而言的，大眾化也是針對中產階級而言的，所以ZARA并不打價格戰，在中國市場也算中等偏高的價位，因此毛利率仍舊很高。無數案例證明，違背經濟規律、沒有溢價的低價策略，只會讓品牌走向失敗。這方面，ZARA其實也完勝電商。

　　ZARA供應鏈的四大支柱

　　追根溯源，ZARA模式，實際上是SPA(Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服裝專業零售商)模式的3.0版，SPA模式的核心就是生產流通一體化。SPA模式發展至今已經經歷了三個階段，它最早由美國的GAP公司從快速消費品行業的經營模式中提煉出來，并作為自己的經營理念加以發展，在1986年的公司年度報告中正式進行了定義。第二階段出現了以UNIQLO(優衣庫)為代表的日本化SPA模式，以低價位大眾化基本款和倉儲式超市為特征。第三階段的SPA模式以西班牙ZARA和瑞典H&M為代表，更加強調對供應鏈的整合，基于高效的生產能力，保障產品的快速更新，以“平價”加上“快時尚”創造了服裝界的新奇跡。

　　前面講的ZARA品牌四大價值，并非空中樓閣和鏡花水月，它們是建立在背后強大供應鏈基礎之上的。如果對ZARA背后支撐體系進行分解，可以概括為四大支柱——

　　(一)自由靈活的設計流程

　　ZARA的產品設計流程與眾不同，一般品牌都是自上而下，設計師通過分析競品和潮流，設計出產品，然后通過生產和物流，讓產品到達商店和顧客手中;而ZARA則是自下而上，通過大量的“時尚觀察員”，混跡于在酒吧、社交等時尚場所，并出席各頂尖品牌的發布會，搜集最新時尚信息。同時，商店也會隨時收集顧客的品味和偏好等信息，這些信息都會及時匯總到總部，總部經過綜合分析，快速設計最新產品。ZARA龐大的設計師隊伍中，沒有高級原創型設計師，他們都是“抄版員”。

　　同時，ZARA的旺季前產量只占整個旺季銷售量的15%，也就是說，85%的產品是根據潮流隨時自由組織設計與生產的。而其他競爭品牌一般會在旺季前，預先設計和生產60%以上的產品，只有不到40%的產品是根據當季流行趨勢而臨時調整的。國內的傳統服裝品牌，一般會進行春夏和秋冬兩季服裝訂貨會，幾乎全部產品都是在旺季前預先設計和生產的。

　　(二)嚴密組織的生產體系

　　ZRAR在西班牙有22間科技化大工廠，500多間聯盟小工廠。這22間大工廠只做染色和裁剪，因為機械化大工廠做這個最有效率。而500家小工廠只做款式，而且一個廠生產一個款式，這樣腳踩縫紉機會特別有效率。此外，ZARA在海外其他國家通過收購等方式，與1200多家生產企業建立了戰略聯盟，但是海外工廠一般只生產基本款式。去ZARA門店看服裝的標牌，會發現“產地”五花八門。這種全球化的生產體系經過嚴密組織，在速度、效率和品質上都受到總部控制，滿足快速時尚的需求。

　　(三)快速反應的物流體系

　　通過強大的IT技術，ZARA總部對所有門店的銷量和庫存等都了如指掌，門店每天都會傳送銷售數據、訂單信息，在此基礎上，指揮整個物流體系高速運轉。ZRAR的服裝通過坐飛機配送到世界各地門店，這一點讓很多競爭對手望塵莫及。更讓人叫絕的是，在西班牙22間大工廠和500多個小工廠之間，以及小工廠和物流中心之間，物流配送采用隧道方式，總共挖掘了200多英里的隧道。這樣一來，物流配送不受陸面交通限制，可以隨時暢通無阻，高效運作。

　　(四)數量龐大的門店規模

　　支撐ZARA平價性和高昂的供應鏈成本，其基礎就是規模效益。目前，ZARA的所屬的INDITEX集團，年銷售額超過200億歐元，成為全球第一的服裝零售商。其中ZARA對集團的貢獻率占70%。ZARA在全球60多個國家開設了2020多家專賣店，其中90%為自營店，其余為合資和特許經營店。并且，ZARA的門店都是大型店，滿足一站式購物需求;選址都在大城市的繁華商圈，人流量巨大，銷售額巨大。

　　綜上所述，ZARA作為一家傳統的服裝連鎖零售品牌，其商業模式和管理理念卻遠遠超越當時代，甚至不輸于互聯網時代。并且，其在品牌價值和供應鏈效率上遠遠超過現在所有的服裝電商，當然也超越了所有線下同類競爭品牌。ZARA保持了傳統商業的務實精神，也避免了互聯網時代的泡沫。當ZARA與當代互聯網和技術手段結合之后，傳統巨頭將進一步自我更新，自我進化，領導未來的時空。

　　ZARA給我們的啟示

　　我們今天言必稱“互聯網+”，搞互聯網出身的人似乎有一種優越感。然而，數據統計表明，互聯網創業公司平均壽命只有32個月，而以ZARA為代表的傳統商業巨頭，他們遵從傳統商業精神和價值觀，又能與時俱進，從而可以跨越時空，經久不衰。

　　ZARA給我們三條啟示：一是互聯網和電商企業慎言“顛覆傳統產業”。二是互聯網和電商企業要遵從商業基本規律和價值觀。三是傳統企業+互聯網已經是大勢所趨，強大的實業基礎插上互聯網的翅膀，它們才是真正的顛覆者。