鞋企CBA推行優質終端人力管理體系

　　近期，管理，在建立終端人力花名冊的同時，建立優質員工花名冊，并以雙向選擇的原則，對店長進行全國統配。此舉對于企業儲備和培訓終端人才而言是一個十分重要的舉措。

　　目前幾乎所有的品牌企業都在使用經銷商管理終端人力的方式，這對終端人力的系統培養并不是很有利，且缺乏系統的職業規劃，很少能夠成長起來，結果只能使得這個群體流失率不斷升高，CBA人力資源總監范先生表示。

　　范先生說，CBA推行的這套管理方式，在泉企中還未見推廣，主要做法是，由分布全國近兩千家專賣店的經銷商，每個月上報一次終端人力花名冊，總部根據這些花名冊，結合營銷部門所記錄的各個店員業績，對員工業績做分析，篩選優質員工，建立優質員工花名冊。優質員工花名冊不僅包含了個人資料、職業成長等常規資料，還包含家庭情況。企業為這些優質員工提供更多培訓機會，并為之制定職業規劃。每年選10~20個優秀店長，通過雙向選擇，讓一些人才在全國范圍內調動，這些店長的薪酬皆由總公司直接支付。一些不愿離開家鄉的優質人才，總公司可以贊助其再開新的專賣店。

　　對于花名冊上的優質員工，總公司給予定制長遠的發展規劃，他們中將有15%成為全國性講師，15%成為督導，還有一部分會成為區域經理，這些人的最高成長目標則是分公司總經理。

　　“現在，很多年輕人都喜歡到基層闖，在全國范圍內統配店長，會給予很多年輕人到新城市去發展的機會。這樣也有利于企業留人才。”范祝平說，優質人才留下來了，他們將是終端上最有說服力的活招牌。

　　以總公司直接管理終端人力的模式，在泉州不少知名企業都被提起過，但真正執行的，幾乎沒有。在企業逐步加大直營公司規模的今天，這種有效的終端人力儲備方式為什么沒被重用呢?它有什么優缺點，適合哪類企業，做好這一塊主要必須具備何種條件?不少管理專家對此頗有看法。

　　雖說這樣的方式有助于總公司掌握優質人力資源，并做好人才儲備，但在亞倫副總裁陳洪明看來，這樣的優勢互補不過是它本身的缺點。陳洪明說，經銷商招人，一般會根據實際情況，實際需要來招人，也可以實時實地管理人，這種優勢絕對不是鞭長莫及的總部管理模式所能比擬的。

　　“像終端人力一般都會在本地招人，就近就業。”陳洪明說，本地人懂得本地的風土人情、生活習慣，會知道以什么方式來宣傳品牌，同時，語言上好溝通。而且，終端人員管理一般都比較細節化，瑣碎的管理，終端人員與經銷商之間的溝通和磨合也會帶有很人情與習慣的因素，這要比總公司遙控來得直接有效得多。

　　安踏人力資源經理陳是權亦認為，總公司與經銷商就是像政府與企業，總公司做好方向引導，政策指導就好了，如果把終端人員的管理權也收回，經銷商就太缺乏主動性和發揮的空間了。這模式有點像以前所說到的政企不分。

　　在服裝業做了近10年管理工作的資深職業經理人范道遠分析，這種方式對于規模大的企業并不適用，店多了，管理幅度非常大，需要很多經驗豐富的專業人才，而目前國內這樣的專業人才奇缺，很多品牌管理店長的能力還不如經銷商，這個時候，把經銷商與店長分隔開，并不利于雙方的配合。

　　不過，范道遠亦認為，如果一個大企業有財力，并且有必要去做這樣的管理，那么，它首先要建立一個強大的信息系統，要有一批既懂商品、又懂店面管理的人才隊伍，同時這個品牌的利潤非常豐厚，要不計成本，還要有強大的人力資源管理體系做保證。如果做得好的話，的確可以把專賣店的坪效大大提高，培養出大量的終端管理人才，這對于公司拓展直營有著很大的好處。