“用工荒”透視出“廉價勞動力時代”的多重欠債

　　進入3月以來，一些沿海鞋服企業所沒有料到的。

　　與往年不同的是，今年用工吃緊的不僅是珠三角、長三角，在山東、安徽、河北等地“用工荒”也在迅速蔓延。綜合各地情況來看，缺工主要集中在技術含量低、附加值低的小型制鞋、服裝等勞動密集型行業，許多企業因為缺工導致斷產停工，新一輪的“用工荒”使諸多企業陷入困境。

　　用工何以“荒”?

　　中國皮革工業協會人士分析認為，“用工荒”透視出“廉價勞動力時代”的多重欠債——無論是看得見的薪酬、社保、福利，還是看不見的休息權、話語權，都構成了“廉價勞動力時代”看似消退其實積重難返的負面效應。因此“用工荒”其實更多的反映出農民工群體迫于無奈、在權益停滯不前下的“次優選擇”，需要公共決策者以更大決心與魄力對癥下藥，開出良方。

　　在筆者看來，目前出現的企業用工緊張現象，表面上看是由于國際金融危機影響逐漸消退、經濟迅速回暖而導致的勞動力供不應求。但從我國經濟發展與勞動力供給的總量分析，眼下還遠未到勞動力緊缺的地步。當前的“用工荒”并非全面的，而只是暫時的、局部的，特別是一些主要靠定單生產出口的企業，由于工資待遇較差、工作技術含量低和生產季節波動大等原因，往往年初招人、年底工人流失、明年初再招新人，最易受用工荒的困擾。若從更深的層面分析，用工緊缺一方面是由于中西部地區經濟逐步崛起，農民工就業有了更大的選擇空間，從而使勞動力逐步分流乃至回流，這表明珠三角和長三角對廉價勞動力的吸引力已然降低。

　　另一方面，“用工荒”也表現為勞動力的結構性短缺，在普通工不能滿足需要的同時，受過專業培訓、素質較高的工人則更加緊缺。更為重要的是，長期以來過分依賴所謂“廉價勞動力”優勢的經濟增長模式，以及它所帶來的工資少、福利差、社會保障空缺、勞動技能低下等弊端，已被權利意識逐漸增強的農民工以“用腳投票”的方式抵制，這表明依靠廉價勞動力投入為經濟增長重要動力的發展模式已經難以為繼。

　　“80后”管理研究專家、青島成霖科技董事長特別助理韓軍認為，還有一方面原因不容我們忽視，那就是現有的人力資源管理模式已不適應新生代勞動力的特點。以獨生子女為主體的80、90后新生代勞動力已不再如同他們的父母，他們追求的是張揚的個性、崇尚消費、追求平等、厭惡單調，他們注重現實、生活舒適、注重尊嚴、厭惡強權，他們身后有六位老人強大的經濟后盾，沒有兄弟姊妹之間的交流、幫助與競爭。韓軍分析，企業面對這樣一個占世界總量第一的新生群體，人力資源管理觀念和方式不轉型，恐難將“中國制造”進行到底。“人力資源低成本”時代已經過去。

　　到危機中去尋找機遇

　　“用工荒”已為廉價的中國制造敲響了警鐘，中國制造究竟何去何從，選擇什么樣的道路，這已經成為擺在企業家面前的深刻命題。當然，面對“用工荒”，我們的企業家們也不必過于“心慌”。“用工荒”所折射出來的是用工的“危機”，但“危機”一般都包含著兩方面的內容：“危險”和“機遇”，我們不應只是看到“危險”，也應該發現“機遇”。

　　中國皮革工業協會副理事長、青島亨達集團董事長王吉萬認為，“用工荒”實際上是“中國制造”結構向好前的陣痛，也是中國經濟科學發展黎明前的曙光。它將倒逼企業結構調整、企業技術進步、企業文化發展、沿海城市“固民政策”的出臺，乃至中華文明的復興。

　　危機中往往孕育著機遇，關鍵是如何把握的問題，進而如何在思維上、戰略上做好充分的提前準備。

　　轉型不是一日之功

　　國外制造業的轉型升級案例值得我們反思。

　　上世紀六、七十年代，日本是世界制造中心，1955-1975年，日本平均每年有72.5萬人的“農民工”進入城市，加入制造業大軍。這段期間，“農民工”占全國就業總人數的64%。以至于后來，日本農村勞動力大量缺乏甚至到城市“招工”。上世紀八十年代中后期，日本保留了電子產業和汽車產業等高端市場，而逐步將其他制造業轉向臺灣和中國大陸，完成了本土制造業的轉型升級。

　　綜觀世界制造業的發展路徑，目前雖然在未來很長一段時間內，中國仍然占據著世界制造中心的位置，但隨著中國人口結構的倒梯形結構已經開始呈現，中國勞動力富余供給的情況已在發生改變。對于中國制造業，尤其是勞動密集型產業，分析未來面臨的出路，筆者發現，一是，一定要加快企業轉型升級，早準備、早適應、早執行，改變靠資源優勢和成本優勢的粗放經營，向集約化的高效、低耗的技術密集型卓越制造轉型，這也是今年兩會代表和各地政府在討論和思考的重頭題;二是，向資源相對低廉的中國內陸地區及越南、印度、緬甸等國家轉移，但絕對不是重復改革開放初期的路子，先污染后治理、先發展再反思;三是要引入“退出機制”，淘汰過剩、落后產能。在日本中小企業的平均壽命是30年，中國中小企業的平均壽命卻只有短短的2.9年，淘汰機制已然在加快運行。

　　抓好企業轉型升級和產業結構調整是根本，通過技術革新提高產能。正如《中國100家企業CEO調查白皮書》中所說的：“中國企業的轉型升級，要求企業在創新、經營管理和人力績效三個方面有顯著的提升，重塑企業的核心能力……重塑中國企業，企業必須要回歸到基本面，即通過持續的產品技術和商業模式創新、精細化的經營管理以及高效的人力資源來獲得可持續的增長。”

　　王吉萬認為，在危機之下，中國鞋業需要從多處著眼，提高員工福利待遇只是一方面，而建立新型和諧的用工關系，更新用人理念，真正關注員工的生活及娛樂，用人文關懷和良好的企業文化影響員工、留住員工，則是下一步企業管理的重點;王吉萬說，實行校企結合，與職業學校合作，尤其是長期缺工企業，應與高校長期建立用人合作關系，引進勞動力……這些方式是根本舉措的必要補充。他號召中國制造要在實踐中總結出適合本企業的管理方法，不能照搬國外那一套。

　　面對“用工荒”和中國制造業的發展趨勢，王吉萬給出的答案是，“‘用工荒’不是小事，我們要看到簡單現象背后所反映出來的深層次的問題，這是關系國計民生、社會發展的大事。企業僅僅采取一些表面的應急措施是遠遠不夠的，必須把它作為戰略課題來研究，企業必須進行深層次的結構調整。”在亨達集團管理層看來，改變傳統的依靠人口紅利資源、自然資源的發展方式，依托技術創新、營銷模式調整，促進產業結構向技術密集型時尚產業轉型升級，構建全新的價值型企業成長模式，早已是迫在眉睫。亨達為此早在2006年就開始了深入的轉型。

　　與“用工荒”寒流形成鮮明對比的是，虎年春節上班后，亨達集團卻呈現出火熱的招聘面試場面，這與長三角、珠三角類似企業普遍存在的“用工荒”形成了截然相反的結果。返鄉過年的亨達員工不僅全部按時返廠，同時還從家鄉帶來了500多名新員工，企業目前已經成功招工1000多名。亨達集團總經理單存禮說，“2010年，是亨達發展最關鍵的一年，上市將推動企業快速發展，需要大量人才支持企業發展。亨達此次擴招新員工1000多名，滿足了剛啟動的國際數碼工業園的用工需要，也為公司今年的快速發展提供了保障。”

　　在普遍“用工荒”的情況下，亨達集團卻能實現成功招工并實現持續增長，其獨特的基因和創新做法值得借鑒。{page_break}

　　技術與創新雙驅動

　　還是亨達的案例。近年來，亨達不斷加大技術創新的力度，每年都將營業收入的5.6%投入到研發中來。王吉萬介紹，依托國家認定企業技術中心的研發平臺，每年研發新產品72000多種，轉化上市36000多種，每年召開新產品、新技術、科技成果鑒定會，經行業專家鑒定，均達到國內、國際領先水平。多年來，亨達申報并得到國家批準的國家專利已達610項，其中發明專利4項，150多項產品(技術)榮獲省級或國家級大獎。同時，企業還拿下了“皮革無縫粘接技術”、“抑菌防臭凈化鞋生產線”兩項國家級技改項目，成為皮鞋行業僅有的兩項國家發改委重點扶持的國家技改項目。王吉萬曾經給我們算過一筆賬，以企業自主研發的“皮革無縫粘結技術”為例，按照每雙鞋1.5平方英尺，全國年產皮鞋90億雙計算，年節約皮料可達22.9億平方英尺，年節約資金達573億元。

　　技術是一個企業的DNA，而創新則是這一DNA延續并發展的助推劑。26年前，一臺縫紉機，十幾個員工，860元家底，亨達起步;26年后，亨達成為中國馳名商標、中國名牌產品、中國十大真皮鞋王，中國最大的鞋業集團之一，亨達靠的就是專注、聚焦、研發、創新，將傳統的制鞋業賦予了品質、科技的靈魂，不僅以身作則引領了行業健康發展，而且受危機影響很小。

　　在全球鞋業轉型升級的過程中，亨達集團在產品個性化、時尚化方面的一系列創新舉措，強化了品牌內涵，并結合中國傳統文化與審美情趣，強化創意、創新，開發出更加貼近市場需求的產品，不斷提升了利潤空間，更為企業持續發展儲備了足夠能量。

　　適應變化，實施快尚模式

　　2009年，亨達在總結鞋業經驗的基礎上，果斷實施了以ZARA為代表的“快尚”模式。“快尚”就是快速時尚，這種營銷模式以旗艦店或專賣店的方式出現，去掉經銷商、代理商等中間環節，每7天更新一次新產品，進行限量版“缺貨經營”。這種模式需要研發、生產、分銷、全方位的支持，來實現快尚模式“產品款式新、更新速度快、價格優”的特點。

　　亨達認為，快尚模式以強大的科研能力、先進的信息化平臺和高效的供應鏈，使其產品和服務比傳統的物流渠道中的零售商和制造商更具競爭力，更能適應服裝鞋業流行周期化和消費需求多樣化的市場趨勢。快尚模式的成功運營，真正將亨達打造成技術密集型時尚鞋企。

　　如今，經歷了26年的品牌積累，亨達實現了由產品經營、品牌經營的發展階段，正積極向資本運營階段發展。自此，亨達在實體經營的基礎上，將實施以資本運營為標志的虛擬經營，通過兼并、重組等虛擬經營來支撐企業實體經營的快速提升，加快向技術密集型時尚產業轉型升級的步伐。

　　以心為本，和諧發展

　　值得進一步借鑒的是，除了從根本上解決企業轉型升級問題外，亨達集團還注重轉變和創新管理思想，用王吉萬的話說就是：“按員工需求去管理。”從員工需求出發、緊緊圍繞員工需求，想員工之所想，急員工之所急，為員工營造一種“家”的和諧氛圍。

　　良好的工作環境、豐富的業余文化生活、有競爭力的薪酬體制和晉升機制、優越的培訓學習機制、民主化管理，這一系列舉措使亨達形成了老中青人才階梯式發展的人才隊伍。“全國優秀農民工”劉淑香、“全省首屆皮鞋縫紉技能大賽”第二名的蘭翠平都是亨達培養出來的由普通工人成為技術能手的典型代表，在亨達還有許許多多勞模，公司上下已經形成了尊敬勞模、學習勞模、“老幫新、先進帶落后”的良好風氣。

　　日航宣布破產，78歲的稻盛和夫被日本首相鳩山由紀夫選中，作為拯救日航的愷撒。以中國人的思維，一個耄耋老人如何承擔起拯救者的使命?事實證明，稻盛“以心為本”的能量轉換哲學和經營體系安排，一次次在京瓷公司并購整合的歷史上被證明高度有效。帶著愛用心去感悟、去經歷、去奉獻、去追求，以心為本、以愛為本，這也是王吉萬所倡導的企業內部和諧論。

　　“用工荒”是現象，而適應市場變化并找到解決之道才是中國企業今后發展的本質和必修課。

　　中國制造業要轉型升級，要發展自主品牌并非如此簡單，真正有影響力的全球品牌畢竟還是少數。中國鞋業未來要實現產業的轉型升級，要發展自主品牌，終結廉價制造時代，就必須超前籌劃并調整和優化出口商品結構，嚴格控制“兩高一資”(高污染、高能耗、資源型)的產品出口，抑制低附加值、低技術含量產品的出口，實現加工貿易朝更高層次發展，這將成為當前鞋企主要的轉型目標。

　　毫無疑問，一個低成本的中國制造時代即將結束，一個單純依靠消耗資源發展的時代即將終結，以所謂的規模效應、過度消耗資源方式來主導市場和未來的發展思路終將一敗涂地。同時，一個精益制造、品質制造、效率制造、創新制造的時代已經洶涌來臨。