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    泉州鞋服業由大批發進入大零售時代

    2013/8/5 21:07:00 來源: 評論(0)38

    服裝行業泉州紡織服裝企業鞋服行業

      大零售時代即將到來,早在今年兩會的時候,安踏(中國)有限公司董事局主席丁世忠就說過——“我們正在進行第二場戰爭”。丁世忠所說的第二場戰爭,是攻城略地后對戰斗成果的管理,是市場整合,即從過去高度依賴的批發業務模式,向以零售和消費者為導向的零售業務模式轉變,這也是泉州服行業尋求突圍提升的共同方向。


      大批發模式引思考


      泉州鞋服企業對于大批發模式并不陌生,通過快速鋪貨,跑馬圈地式的擴張,大批發模式幫助泉州鞋服品牌實現了高速增長,并通過上市完成資本層面的升級。


      然而,在市場增長放緩后,這種模式的弊端開始呈現,供給過剩、庫存積壓、管理滯后等各種問題牽絆住了鞋服品牌前行的步伐。在泉州知名體育品牌工作的洪先生告訴記者,大批發模式下,存貨空間分布上,品牌總公司一般占到總量的15%—20%,區域分銷商和終端零售加盟店占到70%—80%。“市場好的時候,經銷商有一些存貨不是問題,市場一放緩,庫存積壓越來越多,問題就出現了。”


      問題呈現后,企業的反思也隨之而來。“在大批發模式下,品牌商不控制零售渠道,完成銷售多依靠代理商,往往出現暢銷產品斷貨、其他產品積壓的情形。”中國動向創始人陳義紅曾公開指出,行業面臨“品牌+大批發”模式帶來的困難。


      丁世忠同樣在思考這一模式的弊端。他認為,“品牌+大批發”模式的最大弊端是信息不暢,對于品牌商而言,只要批發出去就已經形成銷售額,卻感受不到市場和零售終端的變化。


      模式扁平化調整


      為了更好地感受消費者的需求和來自市場的變化,丁世忠從2012年開始,將安踏的訂貨模式改為單店訂貨,原來訂貨就是批發商和加盟商訂貨,現在全國8000家店,每家店都實行單獨訂貨。


      貴人鳥股份有限公司副總裁夏友群也試圖以單店訂貨模式,來解決產品、訂單量與終端市場脫節的問題。“單店訂貨是指以店為訂貨單位,綜合考量該店銷售數據、空間陳列容量、商圈特色、行業發展狀況等因素后得出采購量,并以此為訂貨的依據。這種模式下,款式由對市場更為了解的加盟商甚至店長直接選擇,訂貨數量則以終端數據作為參考。”在2013冬季新品訂貨會上,這一模式成為貴人鳥渠道變革的重要內容。


      匹克CEO許志華正在推進的變革則是渠道“扁平化”,目標與單店訂貨模式相似,通過推行更加扁平的市場銷售體系,從傳統的“品牌公司—省級分銷商—市級分銷商—加盟商”四級市場銷售體系,精簡為“品牌公司—市(縣)分銷商—加盟商”的三級分銷體系。“減少中間環節,加快決策過程的同時,能讓公司更及時地發現市場的變化和消費者消費習慣的改變,從而生產出適銷對路的產品。”


      批發商轉型零售商


      不過,在“第二場戰爭”的觀念下,丁世忠想要嘗試的不僅僅是訂貨方式的改變,而是整個商業模式的調整,“過去的發展模式基本是先打廣告把品牌做出來,再把商品賣給批發商就完了,未來要思考如何從‘批發’到‘零售’,整個供應鏈流程都要考慮。”從2012年開始,“品牌零售商”這個詞匯被丁世忠屢屢提及。


      實際上,“品牌商+零售商”的模式,正是國際快時尚品牌ZARA、優衣庫等的商業模式,這是一種從商品企劃到生產制造,再到終端零售的全產業鏈整合的運作模式。泉州服裝品牌諾奇,已經在嘗試這種模式,通過整合設計師和優秀終端銷售人員兩股力量,打造自己的核心買手團隊,實現了從工廠到服裝品牌零售商的轉型。


      為了實現這種轉型,丁世忠正在貫徹一個新的“乙方理論”,即“所有品牌零售者都是甲方,消費者則是乙方,關注消費者緣何購買比簡單給貨更重要。”在他看來,零售健康成長的關鍵在于商品創新、店鋪陳列的有效性以及零售管理的系統性與有效性。


      七匹狼同樣在實施“批發轉零售”戰略,依靠產品、供應鏈和終端管理提升帶來的單店提升作為未來增長的關鍵。


      “泉州諸多鞋服企業,從制造商品牌起步,在設計、原材料采購、生產等環節已經具備了優勢,接下來,要更多地強調零售的細節,包括產品、零售管理技巧等的提升,向自有品牌零售商轉型,這也是發展趨勢。”華僑大學工商管理學院教授楊樹青稱。

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