安踏成功“換位” 零售變革實現正增長

　　第一個獲準開發NBA聯名產品，明星定制款球鞋只賣399元，資金周轉天數、庫存周轉天數遠低于同行，毛利率達到45.1%，市值一度超過400億港元——這是目前安踏交出的成績單。

　　變化從2011年開始，行業進入調整期，顯然對本土體育格局影響巨大，但“危機”反倒成為安踏彎道超車的“時機”。2014年上半年數據顯示，安踏的營業額已經超過位于其次的李寧近10億元，同時凈利潤達到8.02億元，而李寧虧損面擴大到5.86億元，增幅超過200%。而在“危機”開始的那年，雙方營業額僅相差0.25億元。

　　這家晉江系的體育品牌到底做對了什么?能從一家運動鞋OEM廠商到穩坐本土體育品牌頭把交椅。這是一個長期的累積，但是從簽約NBA可窺見一斑。

　　“NBA一直希望在包括特許商品在內的中國市場有一個更好的發展。”關鍵之道體育咨詢公司CEO張慶說?？v觀NBA進入中國二十幾年，但始終在依靠出售各種授權，并沒有把品牌附加值落到實地。而以聯名產品借助安踏2000多家優質門店“落地”，雙方的利益顯然已經捆綁在一起?！皳Q位”不止于此。只依靠體育營銷，安踏不可能率先從行業泥潭里率先走出來。按照傳統的零售批發模式，庫存積壓在經銷商環節，最后一定會殃及安踏自身?！斑^去的黃金十年、十五年里各品牌快速發展如同坐電梯一樣，支撐這一切的不是你做了什么，而是中國市場的改革紅利、人口紅利的推動?！卑蔡と蚋笨偛脧垵f，電梯理論是目前行業里最生動的例子，“當紅利結束，消費者的需求就被空前的要被重視和放大。滿足不了這個需求的企業，就會死在沙灘上。而如果能痛苦轉身，能夠進行蛻變和升華的，你就會取得突破?！?/p>

　　行業調整還沒有結束，上半年各品牌門店數量依然在減少?！跋掳肽甑墓ぷ髦攸c依然是持續的推動零售轉型的深化。”張濤說，坪效(營業額/專柜所占總坪數)還要繼續上升，對消費者零售需求的滿足，是永不止步的一個過程，因為市場在不斷地變化，千變萬化。

　　帶NBA“接地氣”

　　10月13日，安踏體育用品有限公司(下稱“安踏”)宣布正式成為NBA官方市場合作伙伴以及NBA授權商。

　　與NBA合作的中國品牌，安踏并不是第一個，在此之前還有李寧和匹克，但是合作僅僅停留在簡單的品牌授權階段。而到了安踏，規則發生了變化：根據雙方簽署的協議，本次合作中安踏的NBA授權產品分為兩類，一類是安踏與NBA聯名品牌產品，包括運動鞋和運動配件;另一類是NBA獨立品牌產品，兩類商品全部由NBA授權，安踏設計、生產并負責銷售。

　　在渠道上，NBA則將借力安踏，初期投入合作的是2000多家門店。根據銷售情況，后期還會有門店持續投入。縱觀NBA在中國的二十多年，從1986年進入中國以來，直到2008年才成立NBA中國公司，這一過程顯得有些漫長。

　　張慶說，從安踏角度來說，從業績上做到了本土品牌第一，但是市場在不斷細分，籃球跑步戶外，專業領域，市場在不斷發展，有更好前景，安踏也需要在專業市場謀求相應的位置，必須跟相關的運動資源做結合，安踏獲得了NBA合作伙伴的名義，同時得到了聯合logo的商品，特許商品領域的生產產開發設計制造的權力，本身是生意機會帶來收益，同時也有助于在籃球品類其他產品推廣?！?/p>

　　2000多家店，這是NBA進入中國二十幾年后，第一次如此大規模地展開銷售，顯然獲取如此龐大的銷售渠道支持對NBA而言已經等了太久。

　　目前中國消費者運動習慣還在逐漸養成的過程中，籃球運動一直以來都是全球市場最受歡迎的主流體育項目之一，也是體育品牌營銷戰中爭奪的聚焦點。在張慶看來，本土品牌還有很多要學習的，既要積累完善，又要為未來去做投入，“人無遠慮，必有近憂。作為領軍品牌一定要看未來五到十年的事情?！?/p>

　　零售變革

　　2011年起，整個體育用品行業進入調整期，而現在這個調整也還在進行中，相對于國際品牌受益于全球布局可分散風險，本土品牌面臨的考驗更加嚴峻。

　　來自招商證券的行業分析報告顯示，中國六大體育用品品牌(安踏、李寧、特步、361度、匹克和中國動向)在中國大陸的市場份額從2011年30%大幅下降到2013年的20.4%，而國際品牌(阿迪達斯和耐克)在中國大陸的市場份額則從2011年的20.5%提升至2013年24.8%。

　　而在業績上除了安踏最先實現正增長，作為NBA前任合作伙伴的匹克在2014年上半年也實現了34.6%的凈利潤增長，但更多的企業仍處于調整中，截至2014年上半年，李寧虧損面擴大到5.86億元，增幅超過200%，在持續虧損壓力下，不得不放棄合作了23年的中國體操隊，這一度被外界解讀為其輝煌時代的拐點。

　　變革首先體現在技術工具的進化。“從危機開始之前，我們已經在做了?！鞍蔡ひ晃粌炔咳耸扛嬖V經濟觀察報(微博)記者，過去所有的企業，包括安踏在內也是簡單的批發零售模式，把貨發給經銷商就算結束了，”只要我把貨發出去，收益馬上就會反映在報表上。但賣得不好還要再買回來，又是一種負擔，但現在我們選擇幫助經銷商銷售。

　　現在位于安踏總部第七層，整整一層都是計算機機房，通過在這里運行的ERP系統，安踏可以指導經銷商。“過去從總部到最下邊的供應商，中間有四五層架構，現在只有兩層——所有經銷商直接對接總部?！睆垵f，通過整體的ERP系統將銷售數據快速予以反映之后，就提高了單店產出增長，也就是為什么安踏的店鋪，在過去的幾年中數量沒有增長，但業績還保持快速增長的原因。

　　截至2014上半年，在平均存貨周轉日數上，安踏為59天，遠低于李寧(106天)、特步(94天)、匹克(87天)，平均貿易應收款項周轉日起也僅為36天，為全行業最低，李寧、特步、匹克分別為78天，97天，123天。德意志銀行出具報告稱，安踏仍為該行內地體育用品股首選，因為其有良好執行能力;較好的盈利增長前景，預計2014-2016年復合盈利增長達20.2%。

　　安踏體育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠堅信自己能開啟體育用品行業的“黃金新十年”，在他看來“中國仍有超過5億人還沒有購買專業的運動鞋，這就是安踏未來的機會?！比绻颜麄€消費市場比作金字塔，這5億人毫無疑問是最底層。

　　不過面對底層并不意味著“低價值”。與一雙六、七百塊錢的阿迪跑鞋相比，安踏的一雙擁有著一流科技的，定價兩、三百塊錢的跑鞋，對他更有吸引力?！霸谒磥?，小米和安踏共同之處就是“高性價比”，是讓更多的消費者，用更合理的價格，獲取到更專業的裝備。

　　“與國際品牌相比，本土品牌是有差距，但并不是不可逾越的?！睆垜c舉例說，在中國市場銷售的鞋曾經一度幾乎都是在中國生產，包括從原材料研發開始。他認為，花費一定的精力去投入是可以追平的，“這是一個必經之路?！?/p>