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    鞋服品牌轉(zhuǎn)型關(guān)鍵 渠道三思維

    2015/3/15 20:49:00 來(lái)源: 評(píng)論(0)31

    奧康朗姿海瀾之家

      市場(chǎng)疲軟,同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇,經(jīng)營(yíng)成本高漲,鞋服業(yè)真正進(jìn)入了”嚴(yán)冬。根據(jù)長(zhǎng)江證券《紡織服裝行業(yè)2013年年報(bào)——2014年一季報(bào)綜述》稱,2013年及2014年一季度,受經(jīng)濟(jì)增速放緩、消費(fèi)市場(chǎng)疲軟的影響, 男裝行業(yè)消費(fèi)市場(chǎng)持續(xù)低迷,男裝類上市公司傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)營(yíng)收普遍下降、凈利率普遍降低;女裝朗姿凈利率同比下降4.71%;休閑服飾類上市公司美邦營(yíng)收繼續(xù)下降;鞋企凈利率整體下降......

      在寒冬中,鞋服企業(yè)該做些什么呢?是抱團(tuán)取暖還是短期止血?是靜靜地等待春天還是逆時(shí)而上?是轉(zhuǎn)型升級(jí)還是墨守成規(guī)、整體冬眠?中國(guó)鞋服品牌觀察員譚儒在浙江、江蘇采訪時(shí)發(fā)現(xiàn),江浙一帶鞋服品牌的渠道運(yùn)營(yíng)思維正在發(fā)生改變。

      奧康思維:冬天里要學(xué)會(huì)“冬泳”

      “對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),在這個(gè)經(jīng)濟(jì)的寒冬,我們?cè)撊绾芜x擇?選擇冬眠,可能永遠(yuǎn)不會(huì)再醒來(lái);選擇冬泳,可能痛苦一時(shí),但能強(qiáng)身健體、蓄勢(shì)待發(fā)?!?月19日,奧康集團(tuán)董事長(zhǎng)王振滔在奧康國(guó)際2014年度合作商大會(huì)上的這段講話,詮釋了奧康思維。

      王振滔認(rèn)為,目前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)還是相對(duì)嚴(yán)峻的:中小企業(yè)困難重重,將面臨新一輪大洗牌;過(guò)去小企業(yè)能抱團(tuán)取暖,現(xiàn)在是抱團(tuán)就是死;大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,前有標(biāo)兵,后有追兵,大魚(yú)吃小魚(yú),快魚(yú)吃慢魚(yú);傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)難,新興企業(yè)盈利難。在這樣的大背景下,要學(xué)會(huì)“冬泳”,充電學(xué)習(xí)、苦練內(nèi)功,節(jié)約內(nèi)部渠道運(yùn)營(yíng)成本。

      奧康集團(tuán)始創(chuàng)于1988年,經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展,現(xiàn)已成為中國(guó)最大的民營(yíng)制鞋企業(yè)之一,擁有奧康、康龍、美麗佳人、紅火鳥(niǎo)等自有品牌。奧康品牌是目前中國(guó)皮鞋行業(yè)標(biāo)志性品牌,也是男鞋第一品牌,“奧康”品牌價(jià)值突破百億元。奧康國(guó)際2012年4月26日上午九點(diǎn)敲鐘上市。據(jù)奧康2013年年報(bào)披露,2013年公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入279620.9萬(wàn)元,實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)27423.47萬(wàn)元。面對(duì)這樣的成績(jī)單,王振滔感到了寒風(fēng)刺骨,他意識(shí)到,在這樣寒冷的冬天,奧康沒(méi)有強(qiáng)健的體魄無(wú)法抵御寒流。

      于是,在奧康思維的指導(dǎo)下,奧康強(qiáng)練內(nèi)功,推出時(shí)尚流水線;成立產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新聯(lián)盟;新推智能化無(wú)鞋專賣(mài)店,渴望使奧康在鞋服行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位。今年,奧康品牌定位為:時(shí)尚化、主流化、年輕化。正式啟動(dòng)了“A+體驗(yàn)計(jì)劃”,旨在從研發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略等方面進(jìn)行提升,逐步實(shí)現(xiàn)終端的全面轉(zhuǎn)型升級(jí),為消費(fèi)帶來(lái)更好的購(gòu)物體驗(yàn)。

      同時(shí),為了更好的適應(yīng)“惡劣氣候”的變化,奧康推出了國(guó)際館模式,力求自身五大改變:一,從單品牌到多品牌的改變;二,從單品類到多品類的改變;三,從賣(mài)產(chǎn)品到賣(mài)服務(wù)的改變;四,從開(kāi)小店到開(kāi)大店的改變;五,從單店到城市代理改變。

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      海瀾之家思維:輕資產(chǎn)

      用有限資產(chǎn),獲取最大收益,是所有企業(yè)追求的最高境界。輕資產(chǎn),就是海瀾之家思維的精髓所在:只有緊緊抓住自己的核心價(jià)值,而將非核心業(yè)務(wù)外包出去。

      21世紀(jì),中國(guó)鞋服業(yè)服裝品牌運(yùn)作主流模式有兩種:一,實(shí)體型品牌運(yùn)作模式,從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、到批發(fā)和零售,一條龍運(yùn)作,如“雅戈?duì)枴逼放七\(yùn)作。二,虛擬型品牌運(yùn)作模式,以設(shè)計(jì)、銷售為主,基本上沒(méi)有自己的加工廠,靠外加工制作。如“美特斯邦威”品牌運(yùn)作。

      這兩種模式都有弊端:實(shí)體型品牌運(yùn)作模式雖然環(huán)環(huán)相扣,但如三國(guó)赤壁之戰(zhàn)曹操用鐵鏈連起來(lái)的幾千條戰(zhàn)船,聯(lián)系太堅(jiān)固,戰(zhàn)線拉的太長(zhǎng),環(huán)節(jié)太多,哪個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題都會(huì)影響整個(gè)銷售鏈條的斷裂,抑或只需“黃蓋放一把火”就會(huì)全軍覆滅;虛擬型品牌運(yùn)作模式實(shí)際上是以訂貨制為導(dǎo)向(品牌商—總代理—加盟商)的傳統(tǒng)渠道模式,所以沒(méi)有從根本上解決總代理商“腸梗阻”的現(xiàn)狀,在這種運(yùn)作模式下的終端則以總代控制店鋪為主,代理商就成為廠家?guī)齑娴闹修D(zhuǎn)站,代理商的實(shí)質(zhì)就是終端店的配貨中心,從品牌商到代理商,再到終端店,則是以逐層壓貨、轉(zhuǎn)移庫(kù)存為運(yùn)營(yíng)手段,品牌商要看總代的臉色,因?yàn)榭偞莆罩K端資源。

      海瀾之家在“去加盟化”潮流中恍然醒悟,升級(jí)了虛擬型品牌運(yùn)作模式,在整個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)銷流程中,海瀾之家控制了上游的“產(chǎn)品企劃、品牌管理”,以及下游的“供應(yīng)鏈管理、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理”,而中間的“產(chǎn)品設(shè)計(jì)、成衣生產(chǎn)、運(yùn)輸配送”環(huán)節(jié),則被外包了出去。按海瀾之家董事長(zhǎng)周建平的說(shuō)法:“不掙裁縫錢(qián)、專走品牌路”。

      在鞋服業(yè)經(jīng)營(yíng)成本陡增的環(huán)境下,生產(chǎn)不再是企業(yè)增長(zhǎng)的主動(dòng)力,海瀾之家開(kāi)始了輕資產(chǎn)的海瀾之家思維,實(shí)施“品牌+平臺(tái)”模式。既“連”又“鎖”,解決了當(dāng)前許多鞋服連鎖品牌“連”而不“鎖”的問(wèn)題,統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一結(jié)算,實(shí)行全國(guó)統(tǒng)一連鎖經(jīng)營(yíng)管理,海瀾之家真正做到了既“連”又“鎖”,“連”住了品牌,“連”住了形象,“連”住了產(chǎn)品,“連”住了服務(wù),也“鎖”住了管理,使每一家門(mén)店都能按照公司的標(biāo)準(zhǔn)化模式經(jīng)營(yíng),公司的每一個(gè)部門(mén)也能按照標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程為門(mén)店服務(wù)。

      六年前,中國(guó)鞋服品牌觀察員譚儒撰文《探秘:“海瀾之家”的模式十大特點(diǎn)》,已經(jīng)探討了海瀾之家輕資產(chǎn)的優(yōu)勢(shì),其中說(shuō)明了海瀾之家的精明之處——輕資產(chǎn)。有輕資產(chǎn)思維,在前端,可以將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給貼牌生產(chǎn)廠家,不需要預(yù)先支付龐大的貨款,規(guī)避了生產(chǎn)成本上漲的風(fēng)險(xiǎn);在終端,海瀾之家排除了“腸梗阻”,不再需要采取傳統(tǒng)模式那種渠道壓貨政策,也不用通過(guò)“胡蘿卜+大棒”的手段威逼利誘總代理加大訂貨,沒(méi)有泡沫,自己說(shuō)了算,回款堅(jiān)定,而且資金流速快。

      近年來(lái),海瀾之家思維引發(fā)了中國(guó)鞋服業(yè)市場(chǎng)的新一輪革命,也為海瀾之家?guī)?lái)了不菲的收益。2009~2013年收入和凈利潤(rùn)復(fù)合增速分別達(dá)50.8%和45.6%,門(mén)店數(shù)量從2009年的655 家增加至3210 家,其中海瀾之家2900 家,愛(ài)居兔280 家,百依百順30 家。2013年海瀾之家實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入71.5億元,同比增長(zhǎng)57.9%,凈利潤(rùn)14.7 億元,同比增長(zhǎng)58.2%。

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      大東思維:自營(yíng)改造

      2012年6月,浙江大東鞋業(yè)有限公司毅然決然邁出了轉(zhuǎn)型的步伐——把當(dāng)時(shí)原來(lái)由代理商掌控的18個(gè)省級(jí)分公司,全部“自營(yíng)改造”,改為由公司控股。這即是大東思維——“收繳各路諸侯的兵權(quán),把品牌命運(yùn)牢牢掌握在自己手中”的實(shí)踐。

      21世紀(jì)后,中國(guó)鞋服品牌渠道開(kāi)始破局,從傳統(tǒng)的批發(fā)零售模式、連鎖專賣(mài)模式向區(qū)域代理制模式轉(zhuǎn)型,品牌商依靠當(dāng)?shù)赝梁来硎〖?jí)區(qū)域,然后一級(jí)一級(jí)地招商,大批發(fā)大流通。

      表面上看,品牌商借助代理商的渠道進(jìn)入?yún)^(qū)域市場(chǎng),既省時(shí)省力,又能迅速打開(kāi)銷售局面。但是總代富起來(lái)之后,為了維護(hù)既得利益逐漸保守起來(lái),以自己的利益為大,他們以較低的價(jià)格套進(jìn)產(chǎn)品,然后以更低的價(jià)格甩貨,套一個(gè)巨大的現(xiàn)金流。代理商拖欠品牌商貨款,通過(guò)贏得的現(xiàn)金流,投資一些與品牌商毫無(wú)關(guān)聯(lián)的事務(wù),這讓品牌商大為惱火,但又投鼠忌器。

      為了保證市場(chǎng)和資金的安全,排除市場(chǎng)的“腸梗阻”,大東有了“自營(yíng)改造”的思維,努力使“各路諸侯”“上交兵權(quán)”。在這個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中,大東必須要規(guī)避“去加盟化”之嫌,保證代理商、加盟商的利益,又要在收回市場(chǎng)掌控權(quán)的前提下,調(diào)動(dòng)各方面的積極性,這談何容易?

      大東品牌創(chuàng)始于1995年,2012年前,也是一直沿用鞋服業(yè)最常見(jiàn)的代理制而默默無(wú)聞。2012年后,在大東思維作用下,大東進(jìn)行了“自營(yíng)改造”,怎么改?

      據(jù)知情人透露,大東某個(gè)省的代理商分公司,折價(jià)2000萬(wàn)元,自營(yíng)改造后,這2000萬(wàn)元占49%股份,大東公司總部控股、占51%股份,這個(gè)分公司以后的資金投入、鞋款鋪貨全部由總部負(fù)責(zé);最重要的是,即使分公司虧損,總部也會(huì)每年以代理商原先2000萬(wàn)元的10%作為“最低收益”,而如果分公司盈利,代理商則按49%比例分紅。

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      同時(shí),大東又把原來(lái)由經(jīng)銷商投資開(kāi)的各個(gè)專賣(mài)店,改組為聯(lián)營(yíng)店。各專賣(mài)店店主上交公司總部20萬(wàn)元作為貨款押金支付店面租金、導(dǎo)購(gòu)員工資后,大東對(duì)各個(gè)專賣(mài)店鋪貨。這樣“自營(yíng)改造”后,大東在全國(guó)的1000多個(gè)專賣(mài)店,今天賣(mài)的貨款,明天就全部匯到大東總部賬戶了。去掉中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),鞋子的零售價(jià)位更加實(shí)惠,銷量更大。通過(guò)“自營(yíng)改造”,專賣(mài)店權(quán)利最大化,定價(jià)、銷售都有自己說(shuō)了算,在庫(kù)存壓力增大的今天,大東努力實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”,“每季賣(mài)不掉的鞋子,送也要送出去!”

      據(jù)悉,目前溫州鞋企的資金周轉(zhuǎn)率,一般一年只有兩三次;大東“自營(yíng)改造”的2013年,大東資金周轉(zhuǎn)率已達(dá)五六次。這不僅提高了大東的資金利用率,也讓大東脫穎而出,增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

      思路決定出路。在嚴(yán)冬里,鞋服品牌要健康成長(zhǎng),首先要源于思維變化,因?yàn)樗季S是我

    責(zé)任編輯:杜曉軍
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