達(dá)芙妮要大舉關(guān)閉加盟店 這個(gè)勢(shì)頭有點(diǎn)可怕
“世紀(jì)寒潮”來(lái)襲,廣州、深圳等地紛紛下起了幾十年來(lái)的第一場(chǎng)雪。但對(duì)女鞋品牌達(dá)芙妮來(lái)說(shuō),這2016年的第一場(chǎng)雪,似乎來(lái)得晚了些,因?yàn)槊鎸?duì)2015年第四季度的運(yùn)營(yíng)慘狀,達(dá)芙妮內(nèi)部將原因之一歸結(jié)為“過(guò)于溫暖的冬日”。
如果這場(chǎng)雪來(lái)得早一點(diǎn),達(dá)芙妮也許就不會(huì)如此難堪:
事實(shí)上,這個(gè)成立于1990年的女鞋品牌曾經(jīng)一路高歌,從52.9億的港元市值,3年發(fā)展到85.8億港元;以10.26%的銷售漲幅,2年飛躍到29.48%;一本《達(dá)芙妮成功模式專賣》成了小企業(yè)高成長(zhǎng)的典范……
只是,佳績(jī)已去,在品牌女鞋市場(chǎng)一片哀鴻之下,達(dá)芙妮更是難掩頹勢(shì)。達(dá)芙妮為何落得如此境地?
1988年,來(lái)到福建莆田設(shè)廠的張文儀,與大多搶灘內(nèi)地的臺(tái)商一樣,不堪臺(tái)灣工資和土地成本的日漸高漲,紛紛將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到內(nèi)地。1990年,達(dá)芙妮誕生。
在那個(gè)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈的年代,達(dá)芙妮雖為品牌商,做的卻是“批發(fā)”生意——將鞋子賣給代理商便完事大吉。這種經(jīng)營(yíng)模式有兩個(gè)無(wú)法避免的痛點(diǎn):一是隨著品牌女鞋不斷涌現(xiàn),代理商逐漸傾斜于選擇利潤(rùn)空間最大的產(chǎn)品來(lái)銷售,品牌商因此常遭到代理商的“背叛”;二是銷售主導(dǎo)權(quán)被代理商握在手里,品牌商無(wú)法接觸到終端客戶,無(wú)法了解市場(chǎng)需求,就會(huì)身負(fù)很高的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。
1999年,達(dá)芙妮就遭遇到這樣的渠道危機(jī),庫(kù)存壓力陡然增加,資金鏈吃緊,達(dá)芙妮開(kāi)始?xì)v史上最大規(guī)模的“清倉(cāng)”。而此時(shí),剛接下接力棒的陳英杰為了讓達(dá)芙妮起死回生,硬著頭皮進(jìn)行變革,更換品牌標(biāo)志及店面裝潢風(fēng)格,著手建自營(yíng)專賣店網(wǎng)絡(luò),經(jīng)營(yíng)范圍也由商場(chǎng)專柜向街邊店拓展。
與同為代工起家,同樣在上世紀(jì)90年代初推出自己的女鞋品牌百麗(1880.HK)不一樣的是,達(dá)芙妮避開(kāi)了中高端路線,定位于大眾流行的平價(jià)策略。在價(jià)位上,達(dá)芙妮女鞋的均價(jià)在200~300元,幾乎不到百麗的一半;在渠道終端上,百麗主走商場(chǎng)與購(gòu)物中心,而達(dá)芙妮大多采用街邊店模式。
在商場(chǎng),專柜之間的功能并沒(méi)有多少差異,因此打折商品和新品往往陳列在一起銷售,而達(dá)芙妮讓不同功能的專賣店互相配合,一方面確保新產(chǎn)品銷售,一方面又清理庫(kù)存,減少庫(kù)存壓力,確保資金回籠。
全新的經(jīng)營(yíng)模式讓達(dá)芙妮迅速開(kāi)花。自2003年起,達(dá)芙妮以每年在內(nèi)地開(kāi)設(shè)150家專賣店的速度進(jìn)行全面性擴(kuò)張,并迅速在二三線市場(chǎng)擴(kuò)大占有率,這些市場(chǎng)成了達(dá)芙妮重要的利潤(rùn)來(lái)源,尤其在2008年金融危機(jī)后的陰影下,廣闊的內(nèi)陸腹地是達(dá)芙妮最好的避風(fēng)港。
而后,“漂亮100分,美麗不打折”眾人皆知,達(dá)芙妮盛況了然。
在北京通州的新華大街上,達(dá)芙妮專賣店就開(kāi)在肯德基和必勝客旁邊。路過(guò)的人經(jīng)常會(huì)看到這樣的景象,必勝客的服務(wù)員會(huì)拿著叫號(hào)單到隔壁的達(dá)芙妮找客人,而就在等待的過(guò)程中,原本只想去必勝客的客人卻多買了一雙鞋。
市場(chǎng)滋生出的紅利讓達(dá)芙妮嘗盡了甜頭,為了全面占領(lǐng)市場(chǎng),達(dá)芙妮開(kāi)始大規(guī)模開(kāi)店,截止到2010年6月30日,達(dá)芙妮在國(guó)內(nèi)共開(kāi)設(shè)達(dá)芙妮品牌銷售終端3077個(gè)。可誰(shuí)都不曾想到,達(dá)芙妮會(huì)與加盟商上演一場(chǎng)電影般的鬧劇。
為什么達(dá)芙妮要大舉關(guān)閉加盟店?
其一,將渠道統(tǒng)一化,提升管理效率。達(dá)芙妮曾出現(xiàn)過(guò)這樣的情況,為了提升品牌影響,達(dá)芙妮品牌商會(huì)不斷調(diào)整貨品,可加盟商卻會(huì)以什么貨好賣為出發(fā)點(diǎn),阻礙品牌調(diào)整難以推進(jìn)。
其二,避免加盟商過(guò)于強(qiáng)大,對(duì)品牌商形成制衡。比如,家電品牌曾經(jīng)就被渠道商國(guó)美和蘇寧綁架,而大型商場(chǎng)曾經(jīng)綁架了眾多時(shí)尚品牌;體育用品品牌李寧的渠道體系就被數(shù)個(gè)大型體育用品代理商掌控,限制了李寧品牌在渠道管控話語(yǔ)權(quán),這也是導(dǎo)致李寧公司后來(lái)花費(fèi)18億為渠道庫(kù)存買單的主要原因。
其三,去中間層,獲取更大經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。通常來(lái)說(shuō),時(shí)尚品牌擁有多級(jí)銷售鏈。先是工廠到品牌商,再是品牌商流通到大分銷商,最后分銷商流通到零售商,零售商流通到消費(fèi)者身上。如果品牌商直接掌控,將減少流通環(huán)節(jié),除了減少成本,執(zhí)行效率也會(huì)更高。
實(shí)際上,從品牌發(fā)展而言,加盟和直營(yíng)模式都有各自的適應(yīng)階段,加盟比較適合品牌起步,直營(yíng)則比較適合品牌成熟階段。加盟模式的劣勢(shì)在于,一方面會(huì)增加流通成本;另一方面,加盟商更看重短期利益,而品牌商看重長(zhǎng)期利益,兩者往往會(huì)沖突。
達(dá)芙妮關(guān)閉加盟店實(shí)則是一種戰(zhàn)略決策,品牌商最終都會(huì)選擇走直營(yíng)模式,因?yàn)槠放粕讨挥姓瓶亟K端,才能形成良性循環(huán)。不過(guò),去加盟化也對(duì)企業(yè)的人力、物力、財(cái)力以及渠道管控能力也都提出了考驗(yàn)。
據(jù)達(dá)芙妮發(fā)布2015年四季度營(yíng)運(yùn)情況和全年盈利公告顯示,2015年“達(dá)芙妮”第四季度的銷售跌幅為20.2%,全年跌幅為18.5%。2015年,達(dá)芙妮一共關(guān)了805家店,第四季度關(guān)店405家,超過(guò)了前3個(gè)季度關(guān)店數(shù)量的總和。
2016年達(dá)芙妮春季訂貨會(huì),加盟商的集體抗議,全然搶走了新品的戲份。
從“座上賓”淪為“棄子”,加盟商一致控訴,達(dá)芙妮存在亂收加盟費(fèi)、用加盟商消化庫(kù)存產(chǎn)品、直營(yíng)店以低于加盟店拿貨價(jià)賣貨等“多宗罪”,直言因達(dá)芙妮的不公對(duì)待導(dǎo)致虧損嚴(yán)重,并認(rèn)為達(dá)芙妮無(wú)法給出滿意解決方案。
而達(dá)芙妮回應(yīng)這只是“部分加盟商所反映的個(gè)別問(wèn)題”,并強(qiáng)調(diào)經(jīng)過(guò)達(dá)芙妮加盟部最高主管的溝通協(xié)調(diào),絕大多數(shù)加盟商已理解并完成下一季的訂貨。
單就事件本身來(lái)看,這已經(jīng)不是達(dá)芙妮與加盟商之間的第一次對(duì)峙。而達(dá)芙妮面對(duì)的危機(jī)并不單單如此,多年的內(nèi)憂沒(méi)有解決,反而還迎來(lái)外患。

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