安踏努力提升品牌價(jià)值 踏過百億門檻

　　對(duì)于中國(guó)體育企業(yè)而言，規(guī)模之外更大的命題，永遠(yuǎn)是品牌本身的進(jìn)階。即使在突破了所謂百億魔咒之后，丁世忠也知道，論品牌認(rèn)知，安踏與身后的李寧還有差距，遑論阿迪耐克，品牌突圍是比規(guī)模突圍更為緊迫的命題。

　　時(shí)至今日，國(guó)內(nèi)體育用品公司還對(duì)2012年出現(xiàn)的幾乎摧毀行業(yè)信心的庫(kù)存危機(jī)心有余悸。在經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)十年的黃金年代之后，國(guó)內(nèi)的體育用品公司紛紛從高點(diǎn)隕落，2012年李寧出現(xiàn)了上市八年來首次虧損，接近20億元。同年，雖然安踏在業(yè)績(jī)上以不到10億元的優(yōu)勢(shì)趕超李寧，但也出現(xiàn)了上市五年以來的首次下滑。

　　冰凍三尺，非一日之寒。多年來對(duì)終端銷售的忽視，對(duì)大批發(fā)模式的依賴，使得體育品牌的庫(kù)存危機(jī)在2011年就初露端倪。關(guān)鍵之道體育咨詢有限公司創(chuàng)始人張慶對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》回憶說，過去品牌商將產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，一年有4個(gè)季度的訂貨會(huì)，經(jīng)銷商訂完貨，品牌商的任務(wù)就算完結(jié)。這種銷售模式的直接后果是，品牌商對(duì)市場(chǎng)的需求變化不敏感，同時(shí)也無法感知消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的訴求。

　　在這一背景下，安踏率先提出了“零售轉(zhuǎn)型”，轉(zhuǎn)型的核心在于快速收集顧客的反饋意見，開發(fā)受市場(chǎng)歡迎的產(chǎn)品，提供精準(zhǔn)的訂貨指引，鼓勵(lì)經(jīng)銷商靈活的采取補(bǔ)單，讓店內(nèi)的庫(kù)壓水平保持穩(wěn)定和防止庫(kù)存積壓。

　　作為安踏的前員工，馬崗回憶起來這次改革，認(rèn)為并非易事。如果說每年增加2個(gè)訂貨會(huì)，還比較容易推進(jìn)的話，那對(duì)終端店面的改革，不是依靠品牌商自己就能完成的。這需要經(jīng)銷商進(jìn)行更多的配合，其中一個(gè)細(xì)節(jié)便是要求安踏所有的店面中都安裝ERP系統(tǒng)，了解店面的銷售信息，方便及時(shí)補(bǔ)貨和更新。而對(duì)于銷售不佳的店面，則被要求關(guān)閉。

　　經(jīng)銷商并不愿意接受這樣的監(jiān)控，他們并不希望將真實(shí)的數(shù)據(jù)分享給品牌商。改革遭遇阻力之時(shí)，丁世忠決定，協(xié)助經(jīng)銷商在全國(guó)主要的縣市開設(shè)旗艦店，給其他經(jīng)銷商“樹立典型”，重點(diǎn)店鋪?zhàn)龀鲂Ч?，再往下推進(jìn)便容易了一些。

　　一個(gè)不容忽視的細(xì)節(jié)是，在當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)“輕公司”盛行，李寧的模式備受推崇，但在庫(kù)存壓力之下弊端盡顯。經(jīng)銷商不受管控，渠道出現(xiàn)混亂。而丁早就意識(shí)到了這種模式的“不可持續(xù)性”，安踏要求經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變過去“重加盟、輕直營(yíng)”的模式，直接開設(shè)直營(yíng)店，加強(qiáng)對(duì)渠道控制。在其余運(yùn)動(dòng)品牌還深陷泥沼之時(shí)，安踏在2012年底，庫(kù)存處理便基本完成。

　　對(duì)零售環(huán)節(jié)的改造，加快了安踏平均存貨的周轉(zhuǎn)日數(shù)，這是指企業(yè)從取得存貨開始，至消耗、銷售為止所經(jīng)歷的天數(shù)。周轉(zhuǎn)天數(shù)越少，說明存貨變現(xiàn)的速度越快。2014年，安踏的這一數(shù)據(jù)為58天，而同期李寧為109天。