安踏努力提升品牌價值 踏過百億門檻

　　對于中國體育企業而言，規模之外更大的命題，永遠是品牌本身的進階。即使在突破了所謂百億魔咒之后，丁世忠也知道，論品牌認知，安踏與身后的李寧還有差距，遑論阿迪耐克，品牌突圍是比規模突圍更為緊迫的命題。

　　時至今日，國內體育用品公司還對2012年出現的幾乎摧毀行業信心的庫存危機心有余悸。在經歷了長達十年的黃金年代之后，國內的體育用品公司紛紛從高點隕落，2012年李寧出現了上市八年來首次虧損，接近20億元。同年，雖然安踏在業績上以不到10億元的優勢趕超李寧，但也出現了上市五年以來的首次下滑。

　　冰凍三尺，非一日之寒。多年來對終端銷售的忽視，對大批發模式的依賴，使得體育品牌的庫存危機在2011年就初露端倪。關鍵之道體育咨詢有限公司創始人張慶對《中國企業家》回憶說，過去品牌商將產品賣給經銷商，一年有4個季度的訂貨會，經銷商訂完貨，品牌商的任務就算完結。這種銷售模式的直接后果是，品牌商對市場的需求變化不敏感，同時也無法感知消費者對產品的訴求。

　　在這一背景下，安踏率先提出了“零售轉型”，轉型的核心在于快速收集顧客的反饋意見，開發受市場歡迎的產品，提供精準的訂貨指引，鼓勵經銷商靈活的采取補單，讓店內的庫壓水平保持穩定和防止庫存積壓。

　　作為安踏的前員工，馬崗回憶起來這次改革，認為并非易事。如果說每年增加2個訂貨會，還比較容易推進的話，那對終端店面的改革，不是依靠品牌商自己就能完成的。這需要經銷商進行更多的配合，其中一個細節便是要求安踏所有的店面中都安裝ERP系統，了解店面的銷售信息，方便及時補貨和更新。而對于銷售不佳的店面，則被要求關閉。

　　經銷商并不愿意接受這樣的監控，他們并不希望將真實的數據分享給品牌商。改革遭遇阻力之時，丁世忠決定，協助經銷商在全國主要的縣市開設旗艦店，給其他經銷商“樹立典型”，重點店鋪做出效果之后，再往下推進便容易了一些。

　　一個不容忽視的細節是，在當時國內“輕公司”盛行，李寧的模式備受推崇，但在庫存壓力之下弊端盡顯。經銷商不受管控，渠道出現混亂。而丁早就意識到了這種模式的“不可持續性”，安踏要求經銷商轉變過去“重加盟、輕直營”的模式，直接開設直營店，加強對渠道控制。在其余運動品牌還深陷泥沼之時，安踏在2012年底，庫存處理便基本完成。

　　對零售環節的改造，加快了安踏平均存貨的周轉日數，這是指企業從取得存貨開始，至消耗、銷售為止所經歷的天數。周轉天數越少，說明存貨變現的速度越快。2014年，安踏的這一數據為58天，而同期李寧為109天。