鞋王百麗深陷困境 成也渠道、敗也渠道

　　鞋王百麗深陷困境

　　百麗國際發布了半年度業績，營業收入195.4億人民幣，同比增長0.9%，增長速度創了上市以來最低點。凈利潤17.3億，同比下滑近20%，這是繼2015年度首次凈利潤負增長38%后的又一大幅下滑。

　　百麗的衰落跡象從2012年就開始了，2012年百麗的凈利潤僅增長了2%，在這個時間點之前百麗的凈利潤增長都保持在20%以上的速度(2008年除外)，此后凈利潤增長速度再也沒上過兩位數，直到2015年大幅跌了38%。

　　營收的增長速度自2012年一直下滑，直到目前的0.9%。

　　百麗創立于1991年，開始的業務主要是根據香港客戶要求訂制和制造鞋類產品，此后擴大到中國市場上。百麗的創始人鄧耀先生以及后來百麗國際CEO盛百椒都是生意人，對鞋類行業有深刻的認識，從90年代中期年開始決定建立自有鞋類產品的品牌及零售網絡。隨后幾年百麗的生意迅速擴張，成為中國女鞋的領先品牌。

　　百麗旗下的品牌有Belle， Teenmix，Tata， Staccato， Basto， JipiJapa， Millies，Joy&Peace， 15MINS及Mirabell，此外，百麗代理的品牌有Bata， CAT， Clarks， Hush Puppies ，Mephisto， Merrell?；旧吓總內グ儇浬虉鎏魜硖羧?，最后發現買的都是百麗家的產品。除了鞋類業務，百麗還代理了如NIKE、Adidas這些運動品牌。這簡直是鞋界的國美，而百麗2007年上市時市值高達670億港幣，一舉超過了當時國美360億的市值。

　　上市之后，在資本的推動下，百麗加速跑馬圈地，強勢入駐各大商場。

　　憑借著多品牌戰略，百麗幾乎壟斷了女鞋的銷售渠道。在沒有其他消費場景的市場環境下，牢牢控制百貨商場渠道給了百麗非常大的優勢。2006年百麗的營收僅62億，2011年時百麗的營收達到了289億，凈利潤從2006年9億增長到了2011年的42億。2011年前，毛利率一直在走高，體現了百麗壟斷優勢帶來的定價權優勢。

　　業績給了股價強有力的支撐，百麗的市值一度超過了1500億。幾年前一位基金經理曾經說：研究鞋業時會把公司分為兩類，一類是百麗，一類是非百麗。足見當時百麗的市場地位。

　　而目前百麗的市值不到400億，連它剛上市時的市值都不如了。“凡女人走過的地方，都要有百麗”。盛百椒看著這句話成為現實，卻又看著它漸行漸遠，而這都是在他的手上完成的。

　　中國動向的陳義紅曾經說像盛百椒這樣具備生意人理念的職業經理人非常難找。盛百椒把零售端的生意人聯合組成股份公司，又通過這行業10年間的快速增值，讓大家都通過這個聯合體獲得了利益，所以百麗比較早建立起了控制住零售端的模式。

　　但對目前百麗來說，龐大的零售端反而成了它的累贅。

　　成也渠道、敗也渠道

　　因為消費場景變了。

　　90年代的中國，從需求端來看，唯一的消費場景是百貨市場或者街邊店;從供給端來看，沒有一個強勢的品牌。這種情況下，立即發展渠道填補巨大的需求真空是最正確的策略。生意人鄧耀與盛百椒是深諳此道的。

　　90代初中國內地對還沒有對外資開放零售業，百麗屬于港資背景，沒辦法做營銷。鄧耀找來了盛百椒，盛百椒將其家族成員動員起來，搞了幾十家分銷商，巧妙繞過了政策上的限制，將分銷做起來了。不過，鄧耀和盛百椒很快發現這種代理模式的控制力比較弱，1997年百麗改為特許專賣模式，與16家分銷商簽訂獨家分銷安排。2002年盛百椒又組織分銷商共同成立了深圳百麗投資有限公司，牢牢控制住了零售端。

　　談到百麗成功的秘訣時，往往不會離開它的多品牌戰略。比起單一品牌，多品牌戰略可以根據不同階層的客戶進行定位，將高端品牌與低端品牌區分開來，有利于維護品牌形象。不過，從消費者的反饋來看，百麗旗下的各品牌產品差異化非常小。因此，百麗的多品牌戰略出發點與其說是品牌，不如說是渠道。

　　百麗在上市之前，鞋類業務上已經擁有6個自有品牌和2個代理品牌，上市之后，百麗立即展開了一系列的收購，比如3.8億收購了斐樂，6億收購了妙麗，16億收購了森達。這換來的結果就是百麗加大了在國內鞋業的布局，擴充了它零售連鎖能力，牢牢控制了百貨商場，也就牢牢控制了中國女鞋業的中高端市場。

　　在電子商務還沒發展起來，只存在街邊店與百貨商場兩個消費場景的中國，這種鋪貨模式是天下無敵的，因為消費者只能接受這些選擇，買什么完全由百麗說了算。從1991到2011的20年，受益于中國人均收入水平的不斷提高，百麗的業績自然跟著起飛。

　　在這個消費場景里面，百麗通過渠道控制建了一條很深很寬的護城河。但是，電子商務的沖擊無異于在這條護城河上建了一座橋，這條護城河成了擺設式的“馬其諾防線”。

　　在線上，消費者能很快與眾多的品牌見面，這個時候，不再是品牌告訴消費者買什么，而是消費者自己決定買什么。價格的透明加劇了競爭，百麗產品的性價比立即大打折扣。

　　說百麗反應不靈敏，沒有發現這一消費場景顯然是不公平的。百麗是較早大力介入電商的國內零售品牌。2011年7月百麗設立了優購網，一度被認為是垂直B2C典范。同時它在天貓等電商平臺上也有布局。但是，龐大的線下終端讓百麗在電商業務上一直遲疑，長期以來百麗的電商平臺只是用來清理過季款。

　　而就在百麗在電商上猶疑不決時，面對經濟下行和電商沖擊，線下另一個業態——購物中心正在興起，這進一步吸走了百貨商場的客流量，減少了隨機性消費。而在購物中心這個新業態里，有國外品牌的入駐，有國內新品牌的興起，百麗是沒有多少話語權的。

　　截至2016年2月，百麗在中國大陸擁有超過2萬個自營網點，在消費場景不斷切換的大環境下，百麗正應了那句“船大難掉頭”。盛百椒在業績發布會上表示，百麗未來一兩年收入和盈利都沒有逆轉可能，如果不轉型的話，集團只會“慢慢地死去”。

　　中國經濟大環境的縮影

　　慢慢地死去的不止是百麗，還有達芙妮、真維斯、班尼路、美邦等一系列的服裝鞋類品牌。看看過去這幾年鞋類與服裝企業在港股里的表現，這是整個行業的淪陷。

　　如果只是單個企業的淪陷，那原因可能是個體的，而如果是整個行業的集體淪陷，其背后必然要打上經濟大環境的烙印。以百麗為代表的服裝鞋類行業其實是中國經濟大環境下的縮影。在百麗的前20年，中國經濟以令世界矚目的速度崛起，而從2011年開始，中國經濟放緩已經是不爭的事實了——這不是受經濟周期的影響才放緩，而是受經濟發展規律的約束放緩，這個放緩過程是長期且難以逆轉.

　　不過，中國經濟增長速度的變化還不足以來完全說明以百麗為代表的這類企業的淪陷。不少聲音指責百麗缺乏創新，這正如不少聲音指責中國缺乏自主創新一樣。

　　但是，無可辯駁的事實是，就算中國缺乏創新，就算百麗缺乏創新，它們都取得了巨大的成功。

　　像百麗等服裝鞋類品牌，基本上是在80年代或者90年代在中國開始業務，與中國的發展同步。那時候的中國，供給嚴重缺乏，消費者個性上的需求還沒有被喚醒。這種背景下，渠道是品牌的核心競爭力。最有效的方式就是復制而不是創新，然后快速鋪貨。所以說，無論今天評論者們如何指責百麗旗下品牌創新缺乏，產品同質，這個策略在百麗的前20年是百麗走向成功的最可能也最容易的路徑。

　　復制這個策略同樣是那個時候中國經濟實現快速發展的最可能也最容易的路徑。

　　中國經濟的增長帶來了今天一個非常熱的詞——消費升級，消費升級深層次的含義是復制的時代已經過去了。無論是人還是企業亦或是國家，都很容易路徑依賴。所以，從復制走向自主創新必然是一個很痛苦的過程。但不走在自主創新這條路上的企業只會慢慢地死去，這對國家而言亦如是。

　　結語

　　每個時代都有每個時代的玩法。在過去的中國，復制是最有效的玩法，對中國是如此，對企業也是如此。因此，百麗最初選擇的道路是正確的。