現(xiàn)代經(jīng)銷商管理三部曲

現(xiàn)代快速消費(fèi)品經(jīng)銷商最主要的資源一是網(wǎng)絡(luò)，二是渠道，三是團(tuán)隊(duì)，而對于渠道的相對扁平化，網(wǎng)絡(luò)相對的細(xì)分化，經(jīng)銷商其實(shí)控制網(wǎng)絡(luò)和渠道正常發(fā)揮作用的手段就是其團(tuán)隊(duì)的作用，而相對于廠家較為優(yōu)厚的待遇和廣闊的發(fā)展前景與發(fā)揮平臺，經(jīng)銷商過于局限的發(fā)展空間和過低的待遇成為培養(yǎng)人才梯隊(duì)的瓶頸，筆者從廠家到經(jīng)銷商經(jīng)歷了很多的管理團(tuán)隊(duì)，最終將自己在團(tuán)隊(duì)管理方面的一些心得與大家一起探討，希望能對于這方面面臨困或的朋友有所收益，也就聊以自慰了。
　　現(xiàn)代經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)最大的問題不是找不到合適的人，而是如何留住人，也就是團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，培養(yǎng)一支能征善戰(zhàn)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，一定要經(jīng)常不間斷性的對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效激勵，銷售是個(gè)苦活，換句話說，對于這個(gè)行業(yè)如果你不能提供足夠吸引人的收入，那你必須會畫餅，就是通常所說的人員激勵。

　　〔之一〕激勵篇　　　

　　經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)面臨最大的問題就是人員流動過于頻繁，缺乏穩(wěn)定，而究其原因主要是隊(duì)伍缺乏統(tǒng)一有效的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　對于不斷重復(fù)簡單工作的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員來說，如何使枯燥的工作每天都充滿激情，如何將近乎機(jī)械的流程變得有創(chuàng)造力，不斷的激勵是經(jīng)銷商管理者需要重視的環(huán)節(jié)。

　　筆者曾經(jīng)接管一家以經(jīng)營休閑食品和食用油為主的商貿(mào)公司，剛?cè)ブ畷r(shí)，由于之前人員流動過于頻繁，老板無奈之下將自己帶出來的幾個(gè)老業(yè)務(wù)員全部提成了業(yè)務(wù)經(jīng)理，每人帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這樣一來由于本身當(dāng)初設(shè)立這些管理崗位就是無奈之舉，而提起來的人能力又參差不齊，因此變得機(jī)構(gòu)臃腫，管理混亂，一個(gè)四十多人的公司由于缺乏行之有效的管理，人員流動反而更大，最高達(dá)到了60％的人員離職率，而留下的反而是沒有進(jìn)取心，缺乏創(chuàng)造性的業(yè)務(wù)員，從而影響整體團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和戰(zhàn)斗力。

　　筆者到來之后，自己親自帶隊(duì)進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)，并將自己開始定位成業(yè)務(wù)經(jīng)理的角色，原有的業(yè)務(wù)經(jīng)理職能全部降為主管，并將能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員全部進(jìn)行激勵，從整體對于有上進(jìn)心能力較為突出的人員給予提拔，三個(gè)月后以前的業(yè)務(wù)經(jīng)理不但沒有離開，反而由于補(bǔ)充了新鮮血液使得整體團(tuán)隊(duì)充滿激情和斗志，筆者在管理這支隊(duì)伍過程中最主要就是一、將散亂的隊(duì)伍進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，任何團(tuán)隊(duì)在管理上最終的口號永遠(yuǎn)要聽到的是一個(gè)聲音，管理是需要有中心的，只有這樣才能真正發(fā)揮管理的作用。

　　二、自己以身作則親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)并在實(shí)戰(zhàn)中進(jìn)行人員激勵，人員的培訓(xùn)是在激勵和引導(dǎo)過程中互相不斷轉(zhuǎn)化的，而業(yè)務(wù)員也只有在實(shí)戰(zhàn)中的引導(dǎo)才是最行之有效的方法，只有這樣才真正能將一支團(tuán)隊(duì)打造成斗志和火力并存的隊(duì)伍。

　　三、弱化原有過多的管理人員的權(quán)利可以潛意識提高業(yè)務(wù)人員的競爭積極性，而同時(shí)也減少了由于倉促提拔造成的能力與權(quán)利不對稱的局面。此舉雖然前期使得管理層會有抵觸情緒但它穩(wěn)定了一線人員的信心，所以也是比較妥當(dāng)?shù)摹?

　　四、給予所有員工企業(yè)文化的宣傳，使其有歸屬感，同時(shí)對其職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃，將其各人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展相聯(lián)系，給予各人空間的激勵使得大多數(shù)業(yè)務(wù)人員對于企業(yè)充滿信心，從而對自身在企業(yè)的工作也滿懷激情。

　　通過半年的時(shí)間這支團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)能力及業(yè)務(wù)素質(zhì)方面都得到了大幅度的提升，而由于筆者是從廠家來到經(jīng)銷商處，因此很多管理理念和營銷思路是從廠家處著手，因此適當(dāng)在一定的時(shí)間將經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員和廠家的業(yè)務(wù)人員形成一定的能力對比，此舉不但大大提高了經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員的自信心，同時(shí)也從中發(fā)現(xiàn)了很多極具潛力的業(yè)務(wù)精英。

　　而一味的激勵時(shí)間長了會發(fā)現(xiàn)對于業(yè)務(wù)人員的自身職業(yè)素質(zhì)是急需提高的，這會直接影響到激勵的有效性和針對性，所以在激勵的同時(shí)不斷有效的進(jìn)行引導(dǎo)教育，是形成人員層次提升的關(guān)鍵：

　　〔之二〕引導(dǎo)篇

　　經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)管理另一個(gè)發(fā)展瓶頸是如何持續(xù)對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行引導(dǎo)教育，從而適應(yīng)飛速變化的市場格局，同時(shí)加強(qiáng)其對于企業(yè)的忠誠度，從而穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。現(xiàn)在的快速消費(fèi)品市場變化日新月異，如果從業(yè)人員不能適應(yīng)新的變化，必將對于自己的崗位不能有全新的認(rèn)識，而面對廠家名目繁多的各類市場培訓(xùn)，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員就顯得如井底之蛙，沒有過多的機(jī)會接受培訓(xùn)，更沒有太多的上行空間，所以對于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的長久規(guī)劃，引導(dǎo)和培訓(xùn)是提升團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)的非常重要的環(huán)節(jié)。

　　在引導(dǎo)和培訓(xùn)方面經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)經(jīng)理和老板本人以及代理品牌的廠家就顯得尤為重要，尤其是經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他們經(jīng)常面對廠家，對于一些針對市場的新觀點(diǎn)，新思路是基本和廠家同步接收的，通過自身消化之后在言傳身教給業(yè)務(wù)人員，尤其是在實(shí)戰(zhàn)中加以引導(dǎo)，會起到事半功倍的效果，而引導(dǎo)對于一個(gè)基層業(yè)務(wù)人員來說，對他的各人成長是很重要的，筆者曾經(jīng)在一家國內(nèi)著名民營日化企業(yè)開始自己的營銷行業(yè)的從業(yè)之路，從小店業(yè)務(wù)到賣場主管，從批發(fā)業(yè)代到地區(qū)辦事處主任再到省級經(jīng)理，經(jīng)過不同崗位的歷練，也通過不同領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)教育使自己對于這個(gè)行業(yè)和自己的職業(yè)有了全新的認(rèn)識，所以在后來的職業(yè)管理中了自己始終對于員工的引導(dǎo)的培訓(xùn)尤其是實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)頗為重視。

　　因?yàn)槠髽I(yè)的文化的核心除了企業(yè)的發(fā)展還有就是支持員工的發(fā)展，我們會為員工設(shè)定清晰的職業(yè)目標(biāo)，給他們提供很多發(fā)展機(jī)會。在每年年初的時(shí)候，經(jīng)理跟員工一起商定一個(gè)目標(biāo)，包括要完成的工作量，需要提升的技能等。每過一段時(shí)間，經(jīng)理會對其進(jìn)行階段性的考核，看這個(gè)目標(biāo)需要不需要修正，有什么樣的困難，需要什么樣的支持。如果目標(biāo)完成得好，這個(gè)員工就會有比別人多的機(jī)會，除了工資比別人多，獎金比別人多，提升的時(shí)候我們也會優(yōu)先考慮。考慮到經(jīng)銷商的發(fā)展空間所限，對于中層管理員工我們更多的是提到與企業(yè)共同成長，讓其將自身的發(fā)展和企業(yè)的壯大緊密結(jié)合，對于基層員工我們通過待遇的提升和績效考核的成就感，強(qiáng)化其對于企業(yè)的歸屬感，

　　另外，為了鼓勵人才的發(fā)展，我們有一個(gè)內(nèi)部招聘，當(dāng)一個(gè)新的職位出來的時(shí)候，我們會在內(nèi)部登廣告，只要通過面試，大家都有機(jī)會競爭崗位。這樣在企業(yè)內(nèi)部形成了明顯的競爭氛圍。

　　另外由于經(jīng)銷商管理架構(gòu)的單一，不可能象廠家那樣，有較為全面的管理組織，所以我們要求業(yè)務(wù)經(jīng)理和總經(jīng)理多鍛煉作為教練的技巧。這樣他才可以給員工傳授技能。如果是對一個(gè)完全沒有經(jīng)驗(yàn)的初入員工，根本不知道這個(gè)事情應(yīng)該怎么做，這個(gè)時(shí)候經(jīng)理需要tell，告訴這個(gè)員工怎么開始，第一步怎么做，第二步怎么做。讓員工先對事有清晰的流程。但對一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的員工，我們就需要coach，不是告訴員工什么事做得不對，應(yīng)該怎么做，而是盡量地去問一些問題，讓員工去回答，在這個(gè)過程中啟發(fā)員工的思維，讓他自己得出答案。這樣會有很多好處，第一，員工會覺得答案是我自己找出來的，這個(gè)解決方案是我的。既然是我的，我就有責(zé)任去做到。第二，這樣可以提升員工的意識，教會他們的一些思考問題的方法。下次再遇到類似的事情時(shí)，他便知道如何處理。因此對于經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)管理更多的提到的還是引導(dǎo)，最終教會每個(gè)人做事的方法，和對于企業(yè)文化的認(rèn)同。

　　一個(gè)企業(yè)不管大小，他的發(fā)展都是在經(jīng)歷了無數(shù)次的波峰波谷而漸漸成長，在高峰時(shí)要謹(jǐn)記穩(wěn)定，在低谷時(shí)要把握機(jī)遇，所以如何在企業(yè)長期發(fā)展中，將銷售人員的培養(yǎng)和引導(dǎo)形成規(guī)范的流程并持續(xù)堅(jiān)持，就直接關(guān)系到經(jīng)銷商自身企業(yè)的發(fā)展。
〔之三〕發(fā)展篇

　　一般的經(jīng)銷商企業(yè)都會面臨這樣的問題：短時(shí)間對于一次具體的活動或者是目標(biāo)給予團(tuán)隊(duì)出臺一個(gè)激勵措施，都可以達(dá)到預(yù)期效果，但長此以往，不斷重復(fù)的活動和銷售沖刺、任務(wù)指標(biāo)，如何充分的調(diào)動人員的積極性，是每個(gè)經(jīng)銷商都比較關(guān)注的。筆者曾經(jīng)經(jīng)歷的一家企業(yè)由于所代理商品的季節(jié)性因素，使得一年四季面對不同的廠家都是他的銷售旺季，當(dāng)然作為經(jīng)銷商，這種情況是好事，但是對于業(yè)務(wù)人員如何讓他們時(shí)時(shí)都充滿激情和斗志，并且最終讓他忠于企業(yè)，并心甘情愿的為企業(yè)去奉獻(xiàn)，也就是真正將企業(yè)的發(fā)展與自身的職業(yè)生涯相聯(lián)系，確實(shí)一個(gè)需要仔細(xì)琢磨的問題。

　　一個(gè)對公司業(yè)務(wù)流程非常熟悉的業(yè)務(wù)人員離開對公司來說是個(gè)損失，可怕的是他手頭有一批忠實(shí)可靠的客戶也隨他一起加入了對手的競爭行列。一位優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員經(jīng)過一年來市場一線的鍛煉，對公司來說是個(gè)寶貴的人才資源。由于公司的管理失策，讓其流失，為對手培訓(xùn)人才，這是管理者最愚蠢、也是最失敗的。

　　如何才能留住優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員呢？　

　　一、事業(yè)留人

　　職業(yè)生涯計(jì)劃是業(yè)務(wù)人員進(jìn)入企業(yè)之后，根據(jù)具體個(gè)人的條件和知識背景情況，由員工和管理者一起探討的。讓員工在企業(yè)有明確的發(fā)展方向，與企業(yè)一起成長、一起發(fā)展，既可增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，又可讓業(yè)務(wù)人員為自己有良好的發(fā)展前景而不愿離開企業(yè)。好的職業(yè)規(guī)劃對銷售人員有著重要作用。

　　在這方面，我們應(yīng)該向大的跨國公司學(xué)習(xí)。例如：美國微軟公司是全世界最吸引人才，留得住人才的公司。因?yàn)椋镜娜肆Y源部制定有“職業(yè)階梯”文件。其中，詳細(xì)列出員工進(jìn)入公司開始，一級一級向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)，以及不同職務(wù)需具備的工作能力和經(jīng)驗(yàn)，包適相對應(yīng)的薪金