如何系統預防經銷商“欠帳”？

     江湖險惡，恐怕是人所共知。

　　特別是客戶壞帳，不是被人卷款潛逃，就是被經銷商“套住”反過來指使廠家的例子比比皆是。筆者曾經了解過國內很多企業，發現年銷售額在5000萬元以下的廠家幾乎都嚴重存在這個問題，不僅業務人員感覺棘手和頭痛，連企業老總也不得不承認，為這經銷商壞帳可真正是傷透了腦筋。

　　可見，如何有效預防經銷商“欠帳”？是很多企業迫切希望破解的一個重點難題。

　　遺憾的是，現在很多廠家只關注壞帳如何去處理，卻并沒有多少有效預防的思路，不懂得戰略性的舒緩壞帳的機會以及可能性。實際上，如果不懂得有效預防，那只是一種本末倒置的求解方法，始終只能“頭痛醫頭腳痛醫腳”而已！　　

　　從預防的角度來講，壞帳的形成，無非是廠家的產品沒有競爭力、缺乏品牌效應、過于依賴渠道成員等前提條件下，不得不給經銷商鋪貨或者寄銷造成的。筆者逐項進行分析，并提出了有效預防的應對策略，給大家參考。 　　

　　（一）新品牌初上市時　　

　　站在廠家的角度，如果不是迫不得已都不愿意接受“產品賒銷”這種下下之策，因為這將為江湖壞帳種下禍根。業界曾經圍繞這個問題展開過激烈的討論，后來基本形成了兩派意見：

　　贊成派認為：國內企業特別是中小企業先天不足，沒有什么明顯的營銷優勢，不給經銷商鋪貨市場做不起來，只有死路一條！給經銷商欠款雖然很痛苦，但是企業畢竟還能活！

　　反對派認為：給經銷商鋪貨換取網絡是“飲鴆止渴”，這種所謂的好處根本就是一相情愿的“泡沫”，也是不值得廠家這樣去做的。君不見眾多企業用這種方式建立網絡后，雖然說一年可以銷售多少業績，但是廠家卻收回不到50%的現金回款，這樣的網絡與其說是銷售網絡，不如說是致廠家于死地的吸血網絡！企業生意做的越大，被欠的越多，這樣的業績有意義嗎？！

　　總之，兩派意見都有一定的道理。不過，筆者認為廠家為了換取銷售網絡，只要講究策略，適當的鋪貨還是可取的。可以選擇以下幾種方式進行參考：

　　1、零售網點累加鋪貨法：

　　不要讓經銷商要求鋪多少就給其欠多少，要保證有所失必有所得！

　　當經銷商提出鋪貨要求時，廠家可順勢了解該經銷商下面有多少零售網點，每個網點按產品品種齊全的前提下鋪設2~3套產品（行業不同可靈活設定，要點是保證零售網點的鋪貨品種齊全但數量不能多，以免把貨款過多的壓在終端）。在這種前提下累加所有網點的鋪貨額，便得出給經銷商鋪貨的總額。

　　計算公式為：經銷商的零售網點數 X 每個網點鋪設的產品套數 X 每套產品的價值 = 首次該鋪多少貨款

　　這種方式的好處在于避免經銷商只進好銷的品項，及截留廠家貨款；同時可以順勢讓經銷商的網絡變的透明，并有一個合理的均衡鋪貨率，讓鋪貨發揮最大的效果，為廠家以后在當地的發展打下基礎。

　　2、半賒半現分期鋪貨法：

　　在可能的前提下，盡量讓經銷商多少有資金投入。因為經銷商自己的資金壓在貨上，推廣的積極性自然就不同了！如經銷商要求鋪貨10萬，具體可這樣操作：

　　以10萬為鋪底標準，首貨先發5萬給經銷商鋪50%現金50%，其余根據經銷商每次現金進貨的50%鋪底，滿10萬元為止。

　　3、首貨小額鋪貨法：

　　對于網絡以及市場資源相對比較適合的經銷商，主要的策略重點在于讓他知道經銷廠家的產品能走量和賺錢，為了消除他的顧慮，前期可發少量幾件產品給他試銷，覺得試銷前景不錯再進一步加深合作。可以避免前期的高額鋪貨風險。

　　4、“1+10”鋪貨法

　　要讓經銷商掏現金進貨，爭議的重點不是鋪多少貨款的問題，而是你的產品能不能賺錢的問題。“1+10”的概念意思是在一些比較有潛力的城市設立1個臨時辦事處，由辦事處替代經銷商的倉儲功能（少量存貨），給當地的大約10名潛在經銷商（如批發市場的批發商）每人一套樣品，一旦有人訂貨，則立即通知辦事處送貨。
　　（二）行業競爭趨于成熟期時　　

　　筆者對日化、食品、內衣、服飾、農藥等行業進行過一些研究，發現了一個很有意思的行業發展路線圖。即當以上每個行業在向成熟期過渡時，是最容易發生被經銷商要求鋪貨或者貨款月結的時候。

　　主要原因是在這個階段，有很多競爭者進入，而且這些新加入者的產品基本以模仿居多，為了快速分得一杯羹，往往采用給經銷商月結或者寄銷的方式挖成熟企業的“墻角”。一些企業為了堵住這些新加入者對渠道成員瘋狂的進攻，大多也不得不拉下門檻給經銷商同樣的鋪貨待遇。

　　所以很多企業即使躲過了前面第一劫，基本都難逃此數。

　　在這種情況下的鋪貨往往是缺乏建設性的，給經銷商欠款也只是權益之計。廠家唯一的出路就是保持在產品創新方面的能力，并逐漸重視終端形象建設，注重與目標顧客的品牌溝通。只要你的產品在市場上領先，有市場潛力，并且品牌效應逐漸顯現，就不用擔心經銷商不會掏錢來向你進貨。

　　作為廠家來說，永遠不能把出路壓在“惟利是圖”的渠道成員身上，這個階段企業已經有了一定的市場基礎，是逐漸向做品牌的階段轉移的重要時期。一般可以這樣操作：

　　第一步：適當給經銷商鋪貨，但是要求經銷商提高在當地市場空白區域的占有率。為了更有效達成這個目標，廠家可派駐業務員短期協助拓展，并逐漸掌握經銷商的分銷網絡。

　　第二步：加深廠家對渠道的影響：

　　加深廠家對各級渠道成員的影響。廠家不能只著眼于經銷商的工作，這是一種很膚淺的營銷思維。只有在征服了整個渠道各級成員之后，廠家才不會被經銷商架空。具體做法是經銷商的名片、店頭以廠家分部名義出現，讓下面的網絡成員認廠家的名頭，而不是經銷商的；另外廠家要根據自己的渠道模式規范好各級經銷商成員的合理利潤（含零售商），并深度執行好這個政策。

　　第三步：加深對終端的影響

　　零售終端的品牌專柜、專營店店頭廣告、小終端的品牌形象陳列架、不定期配合促銷的宣傳海報等是重要的品牌建設和形象傳播的基礎信息，對于消費者來說將起到不可低估的品牌傳播作用。這種做法成本不高，適合國內的很多廠家在逐漸轉型時靈活操作。　　

　　（三）出現強有力的模仿競品時

　　這種情況多發生在當企業完成了第一階段的生存考驗，企業的產品開始證明具有一定的市場潛力，以及銷售業績開始快速增長時，容易出現以模仿為主的新競爭者。這種情況對于一個尚未具有品牌效應的企業，或者正在往品牌效應階段過渡的企業來說，如果應對不及時、策略不正確，其打擊幾乎是致命性的！

　　筆者親眼目睹了廣東的日化、食品行業有很多這樣的廠家，好不容易進入收獲的快速成長期，突然市場上冒出幾個風格類似、價格更低的新廠家的產品，給予經銷商更大力度的優惠政策，結果不到1年的時間業績就被沖垮了！

　　當出現這種競品時，廠家的業績必然大幅下滑，特別是走批發市場的產品，業績崩潰的更快。這種時候，當廠家向經銷商施加壓力要業績時，經銷商往往就會反過來向廠家要求貨款支持。

　　筆者需要強調的是，對于這種情況下的鋪貨是沒有任何意義的，因為即使你給予了經銷商貨款支持，但是問題的癥結并沒有得到有效的解決。競品的產品和價格，是專門以你的產品作為參照物專門進行設計的，因此相對于你的產品來說具有絕對的優勢。無論你怎么操作都是治標而不治本，所以筆者反對在這種情況下給經銷商鋪貨，因為一旦經銷商的下線客戶不認帳（競品價格更有優勢，二批三批自然就會轉移目標），廠家的產品同樣只有無奈的放在經銷商的倉庫里，等旺季過后倒是多出一個退貨的問題。

　　應對策略除了不斷保持在新產品領域的領先優勢之外，逐漸向品牌為核心的新發展階段過渡，是解決這種問題的最好的“一勞永逸”的方法。對于已經積累到一定資金實力的廠家，只更應把重點放在擴大品牌效應方面。筆者曾經對廣東的幾家食品和日化企業做過類似的營銷輔導，廠家利用明星效應以及電視廣告快速奠定了自己在業界的權威領導地位，讓模仿的企業“望塵莫及”！
（四）廠家為了擴張時　　

　　很明顯，當廠家制定一個雄心勃勃的市場擴張計劃，要求渠道成員高度配合時，這個時候除