奧運 公司為什么能成功?

　　這是世界上最昂貴的贊助之一，但也是世界上最有魔力的贊助之一。在奧林匹克的大舞臺上，一些公司蜂擁而上，競逐“燒錢運動”；而另一些公司，則冷靜地將自己的品牌與奧運品牌進行了完美結合，獲得了令人欣喜的回報。

　　成功的公司，有自己明確的目標。他們希望建立或者改變自己的形象，希望實現轉型，希望提升銷售業績，希望在內部推廣一致的價值觀，甚至全球化等。奧運贊助，無疑在這些方面幫助他們實現了目標。

　　內部調和劑

　　當贊助商的形象鋪天蓋地地出現時，記住它的不僅僅是消費者，還有員工以及潛在員工。

　　3M在這方面是個典范。早在上個世紀80年代，第一個奧運贊助TOP計劃開始的時候，3M就敏銳地發現，通過奧運贊助，能夠解決自己內部的溝通和傳播上的挑戰。

　　3M到底存在著怎樣的溝通與傳播上的挑戰？作為一個龐大的工業公司，3M的產品包括隔熱材料、反射材料、辦公文具等……沒錯，人們最經常提及的，當然是報事貼，但它僅僅是5萬多種產品中的一個而已。

　　這5萬多種產品，又是由50個部門研發、生產出來的，可以想見，不同部門之間的業務是迥然不同的。與此同時，公司在不斷地發展著，業務也不斷進行著變革。

　　面對著接近6萬名員工的龐大公司，副總裁Charles Eldridge知道，3M需要一個強有力的舞臺，在這個舞臺上，它是以一個強大的跨國公司的形象出現的，而不是僅僅生產報事貼的公司。

　　事實證明，奧林匹克提供的大平臺，果然使得服務于不同部門和不同產品類別的員工團結起來。同時，公司開始整合其在全球不同國家和地區的營銷計劃，這也對跨部門之間的溝通起到了積極的作用。

　　另一個典型的案例是UPS，UPS第一次贊助奧運后，其員工深感自豪，受到了很大的激勵。到了悉尼奧運會時，UPS開始調整自己的營銷預算，將其中的一半以上都用于員工的內部交流。

　　人們在統一的奧運贊助的目標之下，不停地談論著關于奧運的一切，這拉近了員工之間的距離，也使得員工對公司的認同感越來越強烈。

　　由于在全世界有著龐大的員工群體，UPS也發現，自己的員工中，有潛在的奧運參賽選手。

　　這更是天賜的機會，與其奧運贊助計劃緊密結合的“UPS運動訓練資助計劃”隨之誕生。UPS不但為自己公司中的參賽選手提供彈性的工作安排，同時還有為了訓練而安排的假期，以及體育用具。

　　這些環環相扣的措施，使公司內部空前一致地朝著一個目標努力，從而使得奧運贊助的價值能夠在公司內部獲得實現。

　　贊助奧運后，公司的品牌、價值觀借由奧運精神傳達出來，也能夠對潛在員工形成巨大的吸引力。IBM在上世紀90年代的時候為奧運開發技術系統后，它一貫的有些刻板的技術領先者的形象被顛覆，潛在員工認為，IBM是一個充滿朝氣和活力、熱愛創新與變革的公司。

　　品牌增色劑

　　上述IBM的案例，一方面說明其對潛在員工的吸引力，另一方面也證明了奧運贊助對其品牌形象的傳播起到了良好的作用。

　　作為奧運忠實的贊助商，從1928 年起，可口可樂幾乎從沒有缺席過奧運。在奧運的平臺上，持續地使用奧運營銷的手段來推銷它的產品，其做法越來越成熟。

　　可口可樂希望的是，人們不只是把瓶子里裝的東西看成是飲料，更重要的，其能夠讓人精神煥發。簡而言之，可口可樂與奧運精神是緊緊聯系在一起的。可口可樂傳達了積極樂觀的精神，和奧運的更快、更高、更強的夢想，相互吻合。

　　這讓可口可樂有可能采取一整套推廣和營銷模式。由此展開的一系列活動，也沒有直接指向銷售，可口可樂的目標在于，讓消費者記住品牌，對品牌產生忠誠度。

　　可口可樂無疑是成功的。其品牌的認知度和認知的持久度，都成功地得以創建和保持。在可口可樂80年的贊助歷史上，可口可樂始終傾注人力、財力、物力，圍繞奧運——品牌——消費者做足文章，回報是豐厚的，其始終保持著世界第一品牌的美譽。

　　像可口可樂一樣，圍繞奧運，結合奧運，將自己的品牌與奧運巧妙地結合起來，獲得成功的還有UPS。

　　除了使員工對公司品牌產生認可以外，UPS還努力使人們把它看作是奧運會精神的傳播者，其深度地挖掘了自己與奧運的聯系，提升了品牌的知名度和美譽度。

　　先行者們的成績讓后來者看到了希望。借助奧運TOP贊助商計劃，GE公司也希望能夠推出一個全球性的品牌推廣計劃。

　　這個計劃能夠讓人們對GE的品牌形象有一個全面的認識。就像3M被人認為僅僅是報事貼的生產商一樣，在很多人的心目中，GE就是愛迪生發明燈泡的那個公司。GE希望通過贊助奧運，打破這一固有的印象，正確地向人們傳達其品牌的內涵。

　　銷售助推器

　　毋庸置疑的是，贊助奧運，贊助商們想獲得的可不僅僅是名聲，更重要的是真金白銀的收入。事實上，從奧運贊助出發，構建自己的銷售系統，使贊助商們在銷售業績上節節攀升。1981年，老牌贊助商柯達與國際奧委會達成了共識，準備贊助即將到來的一屆奧運會。

　　不過，精明的柯達的財務人員發現，越晚簽訂總價為400萬美元的合約，越能為公司節約下大筆的利息。

　　一年過去了，柯達還沒有實質性動作。此刻，奧委會找到了日本電通，希望通過電通，說服富士加入到奧運贊助商行列中。

　　這是富士在美國市場阻擊柯達的絕好機會。經過各方的一系列努力，富士抓住了機會。啟動贊助計劃后，富士在老對手柯達的對抗之下，仍然在1-2年的時間內提高了自己在美國市場的占有率，從原來的3%升高到9%。

　[ 1928年，美國運動員佩戴著印有可口可樂標志的帽子，穿著印有可口可樂標志的運動服，進入荷蘭阿姆斯特丹體育場，觀眾們并不知道，他們帽子上和運動服上的標志，代表著怎樣的含義?不過后來，人們喝上了可口可樂從大西洋彼岸運來的飲料，開始對這一品牌產生了不可磨滅的印象 ]

　　這是世界上最昂貴的贊助之一，但也是世界上最有魔力的贊助之一。在奧林匹克的大舞臺上，一些公司蜂擁而上，競逐“燒錢運動”；而另一些公司，則冷靜地將自己的品牌與奧運品牌進行了完美結合，獲得了令人欣喜的回報。

　　成功的公司，有自己明確的目標。他們希望建立或者改變自己的形象，希望實現轉型，希望提升銷售業績，希望在內部推廣一致的價值觀，甚至全球化等。奧運贊助，無疑在這些方面幫助他們實現了目標。

　　內部調和劑

　　當贊助商的形象鋪天蓋地地出現時，記住它的不僅僅是消費者，還有員工以及潛在員工。

　　3M在這方面是個典范。早在上個世紀80年代，第一個奧運贊助TOP計劃開始的時候，3M就敏銳地發現，通過奧運贊助，能夠解決自己內部的溝通和傳播上的挑戰。

　　3M到底存在著怎樣的溝通與傳播上的挑戰？作為一個龐大的工業公司，3M的產品包括隔熱材料、反射材料、辦公文具等……沒錯，人們最經常提及的，當然是報事貼，但它僅僅是5萬多種產品中的一個而已。

　　這5萬多種產品，又是由50個部門研發、生產出來的，可以想見，不同部門之間的業務是迥然不同的。與此同時，公司在不斷地發展著，業務也不斷進行著變革。

　　面對著接近6萬名員工的龐大公司，副總裁Charles Eldridge知道，3M需要一個強有力的舞臺，在這個舞臺上，它是以一個強大的跨國公司的形象出現的，而不是僅僅生產報事貼的公司。

　　事實證明，奧林匹克提供的大平臺，果然使得服務于不同部門和不同產品類別的員工團結起來。同時，公司開始整合其在全球不同國家和地區的營銷計劃，這也對跨部門之間的溝通起到了積極的作用。

　　另一個典型的案例是UPS，UPS第一次贊助奧運后，其員工深感自豪，受到了很大的激勵。到了悉尼奧運會時，UPS開始調整自己的營銷預算，將其中的一半以上都用于員工的內部交流。

　　人們在統一的奧運贊助的目標之下，不停地談論著關于奧運的一切，這拉近了員工之間的距離，也使得員工對公司的認同感越來越強烈。

　　由于在全世界有著龐大的員工群體，UPS也發現，自己的員工中，有潛在的奧運參賽選手。

　　這更是天賜的機會，與其奧運贊助計劃緊密結合的“UPS運動訓練資助計劃”隨之誕生。UPS不但為自己公司中的參賽選手提供彈性的工作安排，同時還有為了訓練而安排的假期，以及體育用具。

　　這些環環相扣的措施，使公司內部空前一致地朝著一個目標努力，從而使得奧運贊助的價值能夠在公司內部獲得實現。

　　贊助奧運后，公司的品牌、價值觀借由奧運精神傳達出來，也能夠對潛在員工形成巨大的吸引力。IBM在上世紀90年代的時候為奧運開發技術系統后，它一貫的有些刻板的技術領先者的形象被顛覆，潛在員工認為，IBM是一個充滿朝氣和活力、熱愛創新與變革的公司。

　　品牌增色劑

　　上述IBM的案例，一方面說明其對潛在員工的吸引力，另一方面也證明了奧運贊助對其品牌形象的傳播起到了良好的作用。

　　作為奧運忠實的贊助商，從1928 年起，可口可樂幾乎從沒有缺席過奧運。在奧運的平臺上，持續地使用奧運營銷的手段來推銷它的產品，其做法越來越成熟。

　　可口可樂希望的是，人們不只是把瓶子里裝的東西看成是飲料，更重要的，其能夠讓人精神煥