鞋企“洋退國進”銷售渠道是主因

    導致中國縫制機械行業“大而不強”的原因是多方面的，有歷史問題的遺留，也有現行體制深層次的矛盾所致，然而，創新能力不足，特別是技術創新能力不足是其中根源。從行業發展沿革來審視行業目前“大而不強”現狀，究其原因： 

    1：計劃經濟 

    在當時計劃經濟年代，當家用縫紉機從“憑票供應、一票難求”已嚴重積壓過剩時卻少有自己國產品牌的工業縫紉機。直至1975年前后，國內才開始有少量的工業縫紉機生產。與此同時，庫存積壓嚴重、生產任務嚴重不足企業，卻長期一直等待、彷徨和被動之中，遲遲不見任何產品結構調整和技術創新的具體行動。 

    2：改革初期 

    20世紀80年代，隨著我國國民經濟的逐步發展，服裝生產成衣化、工業化趨勢日益明顯，工業縫紉機市場需求迫切。一時間，各廠家陸續轉產工業縫紉機，和眾多軍工企業、農機制造廠、通用機械制造和工程機械制造公司都也開始了工業縫紉機制造。一時出現了你擠我扛、人馬互傷的現象。由于，工業縫紉機與家用縫紉機在技術、工藝、材料和生產等方面諸多不同，仍沿襲原有產品的生產方式，其產品自然是“先天之不足”，市場淘汰，產品短命也就不足為怪。 

    3：全面發展 

    20世紀90年代中期，隨著改革開放的深入，國內市場商業化進程的加快，除了“標準”、“天工”、“上工”等原國營縫企大刀闊斧改制外，民營經濟實體也開始陸續出現在工業縫紉機制造領域。浙江的飛躍、中捷、杰克、寶石等民營縫制機械制造企業都是在這一特定的歷史階段誕生。有“中國縫制設備制造之都”美譽的浙江省臺州，民營縫企打天下、在全國縫制機械制造行業中也是三分天下有其一。

    每一產業都需要必備的基礎平臺建設積累，這是成功的關鍵因素。在如今的臺州縫機業，乃至中國縫制機械行業中，大多數縫機企業仍不同程度地存在如下一些弊病：長期在中、低端產品相互仿制，嚴重的同質化無序競爭；缺乏明確的前瞻性新產品開發規劃；少有能保證有效協作的新產品開發管理體制和流程；隨意性泛濫，評價和激勵機制有失科學與公平；技術和管理團隊基本骨干隊伍不穩定等等。 

    回顧4：未來目標 

    由于行業在整個國民經濟中的規模、實力、地位實屬有限，客觀上它不能平等享受國家和各級政府相應各方支持。到目前為止，在全國為數眾多的國家級高校、院所中仍然沒有縫制機械專業的設置，導致了縫機業從事技術創新工作技術人員再花費較長時間對產品和行業特性進行熟悉和探索。世界縫制機械制造產業的未來在中國；高速、自動、環保、直驅、智能、機電一體化必然是今后中國縫制機械創新、發展的方向。 

    人才匱乏，創新無力，資金不足，基礎薄弱，扶植無助等，是當前相當時期內難于改變的現實狀況，對市我國縫紉機行業根本扭轉“大而不強”局面有著根本性的遲滯作用。
在2010年的第一個季度中，各大鞋企的年終報表紛紛出爐。國內運動鞋市場格局，在2009年發生劇變：以阿迪達斯、耐克為代表的洋巨頭業績大幅下滑，而安踏、李寧等國內品牌正迅速崛起。

    阿迪達斯在2009年度慘遭“滑鐵盧”，首季度凈利為500萬歐元(669萬美元)，上年同期的凈利為1.69億歐元，同比下降97%。阿迪達斯二季度凈利為900萬歐元（1300萬美元），上年同期的凈利為1.16億歐元，同比下降93%。阿迪達斯三季度凈利為2.13億歐元（3.15億美元），上年同期的凈利為3.02億歐元，同比下跌30%。阿迪達斯第四季度的凈利潤從去年同期的5400萬歐元下降了64%，至1900萬歐元(2600萬美元)，而分析師此前的平均預期為2500萬歐元。與此同時，第四季度的銷售額同比下降了5%，至24.6億歐元，也低于25.1億歐元的市場預期。而另一體育用品巨頭耐克在中國市場也不容樂觀。2009年3月，耐克關閉了設立在中國太倉的工廠，這家工廠也是耐克在華的唯一一家工廠。同年5月，耐克總部宣布，在全球裁員1750人，占雇員比例的5%。

    反觀國內品牌，安踏體育用品有限公司發布的最新財報獲悉,去年該公司全年營業額同比增長27%,達到58.7億元,毛利率同比增長2.1%至42.1%。其中北區收入增幅最快達36.6%,東區和南區收入則保持20%左右上升。09年凈利潤同比大增39.8%,高達12.509億元人民幣,超出此前分析師平均預期的凈利潤11.3億元近一成。而李寧公司2009年上半年收入增長32.4%至40.52億元；凈利潤增長41.6%至4.73億元。就凈利潤而言，李寧公司2009年上半年首次超過了世界第二大運動用品商阿迪達斯。

    面對這種“洋退國進”局勢，業內人士普遍認為一方面部分國外品牌對奧運的預期過高，渠道壓貨太多，最終實際的市場需求低于預期銷售，導致今年出現存貨的問題。而由于奧運的市場表現低于預期，廠商和經銷商的關系較為緊張，部分渠道退出，渠道退出進一步加大的存貨壓力和銷售壓力；另一方面由于金融危機的影響，一些進口大單被取消，在國內市場上，阿迪達斯、耐克市場占有率降低。消費者的消費行為也發生改變，整體購買力的下降，要求價格更低，而國產鞋品牌性價比優勢非常明顯。因此受到了市場的熱捧。在這種情況下，“洋退國進”也就不難理解了。

試分析造成“洋退國進”的原因，不難發現除國際金融危機這一客觀原因，銷售渠道才是主因。以耐克為例，只負責研發設計、品牌管理，其他生產、零售等環節紛紛外包，采取“多對多”的渠道模式，廠商和經銷商的關系較為松散。而目前國內鞋品牌與之有明顯區別，從產品研發設計、原料采購、生產制造、分銷與物流、營銷和推廣、零售等都是一體的，是單對單的關系，這種合作方式看的比較長遠，也更穩固。

    因此，國內鞋企應重視對于銷售渠道的建設。其核心就在于提高終端的競爭優勢和贏利能力，這包含了兩方面：一、渠道結構的革新方向應鞋企開辟直營分公司、直營店減少流通環，降低流通成本；緩解渠道庫存壓力，疏通渠道貨品流；促進渠道銷售能力。二、渠道管理模式的優化。鞋企開設直營區域、直營店需要占用大量資金，如何合理高效地利用資金支持政策的策略手段推動渠道革新的效率和質量，并確保資金的安全性和使用成效，是保障渠道結構革新成效的首要課題。其中，資金支持政策的制定和資金流的管控，是資金支援管理模式的核心和重點。而渠道結構的不同，鞋企經營管理模式必然有所差異。所以鞋企不斷提煉直營管理、代理商自營店管理、加盟商多店管理的業務模式，并不斷優化改良，向代理商、加盟商進行培訓推廣，逐步提升代理商自營店拓展和經營、加盟商多店經營管理等方面能力。

    在“渠道為王”的時代，銷售渠道體系的建設已成為國內鞋企把握市場、競爭致勝的關鍵。鞋企借力渠道商，能成功地打造了優質的銷售網絡體系，夯實競爭基礎。安踏采取獨立分銷商制，布局和管理全國市場，取得了輝煌。而奧康與紅蜻蜓對終端渠道的變革都在向規模化、集中化方向發展。