馬莎、彭尼、梅西三大百貨變中求生 做電商、換高管瞎折騰有譜嗎

　　最近，一些具有代表性的實(shí)體零售巨頭又開始了新的折騰，除了面對老生常談的業(yè)績低迷、生存危機(jī)而創(chuàng)新轉(zhuǎn)型之外，他們又開始對公司內(nèi)部的管理層下手了——美國的彭尼百貨(J.C. Penney)大規(guī)模更換了管理層，梅西百貨裁掉了100多位高管。

　　或許，這反映出全球百貨業(yè)面臨的生存危機(jī)之嚴(yán)峻，在一系列的“技術(shù)創(chuàng)新”無果之后，不得不換個(gè)模式繼續(xù)尋求出路。今天，“創(chuàng)新”一詞恐怕是實(shí)體零售轉(zhuǎn)型中最常被提到的，甚至已經(jīng)變成了新的陳詞濫調(diào)——巨頭們在不自覺地說著，消費(fèi)者們在不自覺地聽著。

　　美國作家斯科特·伯昆說：“人們總是在講創(chuàng)新，以至于混淆了創(chuàng)新這個(gè)詞語真正要表達(dá)的方法與事物。通常的情況是，當(dāng)人們想表達(dá)某種還沒有解決方案的情況時(shí)，就會(huì)使用創(chuàng)新這個(gè)詞語。”

　　截至2月2日的2018財(cái)年第四季度，彭尼百貨營收同比下滑8.4%至37.86億美元，季度純利由2017財(cái)年第四季度的2.42億美元或每股收益0.77美元暴跌至7500萬美元或每股收益0.24美元，跌幅高達(dá)69.0%。CNSPHOTO提供

　　受制于大環(huán)境 三巨頭日子都難過

　　傳統(tǒng)百貨業(yè)在電商的沖擊之下，一直未放棄自己的轉(zhuǎn)型與脫困之路。但是種種嘗試成功與否，不僅取決于企業(yè)自身的視野和實(shí)力，更受制于整個(gè)零售業(yè)大環(huán)境的影響。

　　2月底，英國馬莎百貨宣布與在線生鮮電商Ocado Group plc組建各持股50%的合資公司，并斥資7.5億英鎊收購該電商英國零售業(yè)務(wù)50%的股份。馬莎百貨表示，雙方的合作將會(huì)為馬莎食品通過英國增長最快的在線食品行業(yè)提供快速增長通道，因此這是一個(gè)具有戰(zhàn)略吸引力的路線。目前，Ocado Group 平均每周為70多萬客戶提供5萬多種產(chǎn)品和超過29萬個(gè)訂單，占據(jù)英國在線雜貨市場15%的份額，并在過去三年取得了13%的復(fù)合增長率，集團(tuán)旗下Ocado Smart Platform 系統(tǒng)完全智能化，消費(fèi)者可以自行下單，享受最便捷購物方式。

　　根據(jù)協(xié)議，合資公司將最遲于2020年9月開始以O(shè)cado.com 域名進(jìn)行電商交易，網(wǎng)站將整合M&S 品牌、產(chǎn)品和客戶數(shù)據(jù)庫。

　　馬莎百貨首席執(zhí)行官史蒂夫·羅曾承認(rèn)過去公司業(yè)務(wù)發(fā)展上的錯(cuò)誤，表示馬莎百貨在推進(jìn)電商業(yè)務(wù)方面啟動(dòng)較慢，并且對英國零售市場客流量變化的情況反應(yīng)遲鈍。可是在競爭對手紛紛拓展電商業(yè)務(wù)的背景下，彭博社表示，馬莎百貨的服裝和食品價(jià)格都已失去競爭優(yōu)勢。

　　失去競爭優(yōu)勢的并不僅僅是馬莎百貨，彭尼百貨也是如此。彭尼百貨日前宣布，當(dāng)前財(cái)年將關(guān)閉18家門店，其中3家已經(jīng)關(guān)閉，另外還將關(guān)閉9間家居店。截至2月2日的2018財(cái)年第四季度，彭尼百貨營收同比下滑8.4%至37.86億美元，季度純利由2017財(cái)年第四季度的2.42億美元或每股收益0.77美元暴跌至7500萬美元或每股收益0.24美元，跌幅高達(dá)69.0%。

　　劣勢之下，剛剛上任三個(gè)月的彭尼百貨CEO吉爾·索陶(Jill Soltau)將自己的關(guān)注點(diǎn)投向了服裝業(yè)務(wù)，但市場并不看好。分析師認(rèn)為該行業(yè)競爭激烈，盡管毛利較高，但彭尼百貨很難做到差異化經(jīng)營以博取高收益。

　　和彭尼百貨相比，梅西百貨的日子也沒有好到哪里去。截至2019年2月2日的財(cái)年第四季度，梅西集團(tuán)錄得7.40億美元的凈利潤，較上年同期的13.47億美元銳減45.1%。該集團(tuán)在2018年年底的假日季結(jié)束后便匆忙于今年1月10日下調(diào)了全年收入及盈利展望，并把原因歸咎于女裝運(yùn)動(dòng)服、家居服、時(shí)尚首飾、時(shí)尚腕表和化妝品需求疲軟。

　　為擺脫困境，梅西集團(tuán)今年將進(jìn)一步投資連衣裙、高級珠寶、大件商品、男士正裝、女鞋和美容等優(yōu)勢品類，并把翻新升級的門店數(shù)量從去年的50家增加為100家，并在其中的45家門店引入更能吸引客流的折扣業(yè)務(wù)Backstage。

　　自救從未間斷 效果難如預(yù)期

　　和很多百貨店一樣，這些年來，馬莎、彭尼、梅西的自救一直沒有停過。

　　但歷數(shù)這些自救措施，能稱得上成功的屈指可數(shù)。很多百貨店在邁出轉(zhuǎn)型的步伐且前行了一段時(shí)間之后，卻發(fā)現(xiàn)這條路并非一帆風(fēng)順，轉(zhuǎn)型后的企業(yè)非但沒有取得預(yù)期的效果，反而面臨著更多的問題。

　　2016年，馬莎百貨的首席執(zhí)行官就換了新面孔，史蒂夫·羅企圖讓公司起死回生，對馬莎進(jìn)行了大刀闊斧的改革。但時(shí)至今日，這些改革似乎并未見到成效。不僅馬莎百貨的服裝業(yè)務(wù)未能實(shí)現(xiàn)復(fù)蘇，就連食品業(yè)務(wù)在持續(xù)增長一算時(shí)間之后也開始放緩甚至衰退。

　　在復(fù)蘇馬莎無望的情況下，史蒂夫·羅又開始主打數(shù)字牌，號稱最終要將1/3業(yè)務(wù)通過在線銷售，于是便有了與在線生鮮電商Ocado的合作。

　　彭尼百貨似乎面臨著和馬莎同樣的問題：同店銷售持續(xù)低迷，宣布終止服裝訂閱業(yè)務(wù)，退出大型家電業(yè)務(wù)銷售。要知道，家電銷售是在彭尼百貨前任CEO馬爾文·埃利森(Marvin Ellison)主導(dǎo)下，于2016年才開始恢復(fù)銷售的。之前，該業(yè)務(wù)在彭尼百貨的銷售類別中已消失了30年。而作為目前服裝電商的一種新興模式，服裝訂閱業(yè)務(wù)也是彭尼百貨在2017年底與電商Bombfell.com 合作推出的。

　　吉爾·索陶還同時(shí)進(jìn)行了管理層的重組，除了聘用其競爭對手塔吉特(Targe)的服裝和配飾銷售規(guī)劃高級副總裁米歇爾·拉斯洛(Michelle Wlazlo) 為首席商務(wù)官外，該公司的規(guī)劃和分配高級副總裁、資產(chǎn)保護(hù)高級副總裁也都有了新的任命，而該公司的CFO 還在尋找。

　　梅西百貨則開始通過縮減管理層規(guī)模以節(jié)省成本。梅西集團(tuán)在財(cái)報(bào)中指出，新一輪成本削減計(jì)劃會(huì)通過簡化高級管理層架構(gòu)以集中額外資源用于提高供應(yīng)鏈效率、革新并加強(qiáng)存貨管理以及建立更廣闊、更健康的顧客基礎(chǔ)。

　　據(jù)悉，梅西集團(tuán)將裁減100個(gè)高級管理職位，從當(dāng)前2019財(cái)年開始每年節(jié)省開支1億美元。對于梅西集團(tuán)的這一舉措，市場似乎并不認(rèn)可。分析師認(rèn)為，促進(jìn)銷售才是該集團(tuán)乃至整個(gè)百貨零售業(yè)最迫切需要破解的難題。

　　求變不能盲目 創(chuàng)新不能亂來

　　無論是馬莎還是彭尼百貨、梅西百貨，都在改變的過程中追逐著重生。無論如何，在這個(gè)零售業(yè)發(fā)生著根本性改變的時(shí)代，如果不變，傳統(tǒng)百貨業(yè)必然面臨困境與毀滅;變，或許同樣面臨著死亡，但更有著重生的希望。

　　但是，求變不能盲目，創(chuàng)新也不隨心所欲。《哈佛商業(yè)評論》的文章說，只有保證創(chuàng)新的精髓，才能成功。文章總結(jié)了幾條關(guān)于創(chuàng)新的原則，每條原則的前半句話我們都耳熟能詳，而后半句恰恰是我們沒有看到的“硬幣的另一面”。

　　亞馬遜CEO貝索斯曾經(jīng)說過一句名言：“要包容失敗，否則就無法進(jìn)行相應(yīng)的創(chuàng)新。”但《哈佛商業(yè)評論》卻說，“硬幣的另一面”應(yīng)該是：可以包容失敗，但不能容忍無能。公司應(yīng)該包容的是建設(shè)性失敗，這類失敗能為后面的項(xiàng)目帶來新的知識和經(jīng)驗(yàn)。但公司不應(yīng)該容忍無能，尤其是由于技術(shù)平庸、思維草率、工作習(xí)慣糟糕、管理能力不足而造成的失敗，這是絕對不能容忍的。

　　《紐約時(shí)報(bào)》曾經(jīng)發(fā)表過一篇關(guān)于亞馬遜的報(bào)道，這篇報(bào)道根據(jù)對超過100名現(xiàn)任和前任亞馬遜員工的訪談揭示出了一個(gè)真相：亞馬遜的員工經(jīng)常因?yàn)榭冃毫Χ谵k公室里哭泣。《紐約時(shí)報(bào)》甚至給這個(gè)現(xiàn)象起了個(gè)名字，叫“挫傷文化”。

　　其次，要勇于進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，但要有高度的紀(jì)律性。勇于進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，不代表像一些三流畫家那樣，隨便把顏料潑到畫布上。高度的紀(jì)律性則是要求在進(jìn)行實(shí)驗(yàn)之前，謹(jǐn)慎地分析、挑選那些具有潛力的實(shí)驗(yàn)，并且嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卦O(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)步驟。

　　要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，最重要的就是在一開始就建立清晰的標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定好流程和規(guī)則。風(fēng)投公司Flagship Pioneering有一個(gè)著名的實(shí)驗(yàn)，稱為“殺手實(shí)驗(yàn)”(killer experiments)，就是找到每個(gè)實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目的致命缺陷和隱患，讓大家來做判斷。如果大家都覺得不行，就放棄這個(gè)實(shí)驗(yàn)，直接換下一個(gè)。

　　這樣做的好處是，從一開始就能認(rèn)識到最初的假設(shè)有可能是錯(cuò)的，在實(shí)際操作過程中如果發(fā)現(xiàn)有問題就果斷取消或者放棄，這樣反而能夠大幅降低嘗試新事物的風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)。靠著這一做法，這家公司在將近20年的歷史里打造了數(shù)十家世界級生物創(chuàng)新企業(yè)。

　　第三，想要持續(xù)的創(chuàng)新，就要有明確判斷標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)驗(yàn)，這就需要多方的協(xié)作。文章指出，一個(gè)創(chuàng)新體系需要集合各方的資源，但最終必須要有人拍板做出決策，并為這個(gè)決策負(fù)責(zé)，而個(gè)人問責(zé)制可以促進(jìn)協(xié)作的效能。

　　哈佛商學(xué)院的一個(gè)經(jīng)典案例是：2003年亞馬遜剛準(zhǔn)備推出云服務(wù)，當(dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)人是安迪·杰西(Andy Jassy)，他面臨的最大挑戰(zhàn)就是要規(guī)劃出到底該推出哪些服務(wù)。這件事兒在當(dāng)時(shí)可不容易，因?yàn)楫?dāng)時(shí)云服務(wù)對于全世界來說都是全新的領(lǐng)域。

　　當(dāng)時(shí)杰西就召集了一切能夠找到的資源尋求建議和支持，將其作為判斷的依據(jù)，最后做出決策再往下推進(jìn)。現(xiàn)在，亞馬遜僅僅是云服務(wù)這一項(xiàng)業(yè)務(wù)，年?duì)I收規(guī)模就高達(dá)120億美元。

　　最后，企業(yè)組織要扁平化。像蘋果、微軟、谷歌、Facebook、亞馬遜這些巨頭公司除了以創(chuàng)新聞名外，還有一個(gè)共同點(diǎn)就是，都采用了扁平化組織結(jié)構(gòu)。

　　但《哈佛商業(yè)評論》表示，人們沒有看到的是，在扁平化的結(jié)構(gòu)背后，這些公司都有強(qiáng)大并具有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)人，他們都能向全公司傳達(dá)清晰明確的發(fā)展目標(biāo)以及核心原則。

　　汽車行業(yè)的傳奇人物塞爾吉奧·馬爾喬內(nèi)(Sergio Marchionne)先后拯救了兩大汽車企業(yè)——菲亞特和克萊斯勒，用很短的時(shí)間就讓這兩家企業(yè)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，還在紐交所上了市。對于自己的管理方法，馬爾喬內(nèi)是這樣詮釋的：“在這兩家企業(yè)里，我用同樣的原則來推動(dòng)改造，首先，讓組織扁平化，縮短我和決策人員的距離;如果出現(xiàn)問題，我要直接從當(dāng)事人那里知道，而不是由他們的上級來告訴我”。