無路可退的GAP，押注了一場流量“豪賭”

無路可退的GAP，押注了一場流量“豪賭”。

與美國說唱大神Kanye West(以下簡稱“侃爺”)“十年盟約”官宣不到2月，二者首個合作產(chǎn)品Yeezy Gap 系列火速曝光。

Oversize版型、高飽和度色系，不經(jīng)意搶眼的設(shè)計元素，果敢、前衛(wèi)，顛覆了GAP慣常的沉悶、無趣。

乍眼一看，GAP前路突然明晃晃了一些。而在此前，其正陷入業(yè)績下滑的頹勢中難以自拔，甚至于“無法給出第二季度或全年的業(yè)績指引”。

當(dāng)然，這不是GAP第一次危機(jī)臨頭。創(chuàng)立于1969年的它，是快時尚圈SPA模式的發(fā)明者，是美國國潮代表。可高光不過三十載，滑入21世紀(jì)后，原以為傲的標(biāo)簽通通過時。

品牌老化、熟客流失，對手圍獵，“打折”求生，GAP正在被時代所拋棄。關(guān)店撤場、銷量下滑、連連虧損，負(fù)面頻頻。

尋路無門時，侃爺出現(xiàn)了。這個自稱從小便有GAP情結(jié)的Rapper巨星，頭頂“救世主”光環(huán)，誓將GAP拽出死循環(huán)泥淖。

可戲劇的是，他行走潮流圈，靠的不是賣衣服，而是鞋子。“鞋子大法”真hold得住平平無奇的GAP嗎?

01

GAP發(fā)家，從低價賣Levi’s牛仔褲開始

GAP的誕生故事，神似霸總小說情節(jié)。1969年，原本從事房地產(chǎn)的唐納德·費歇夫婦因為在服裝店買不到合身的牛仔褲，就自己在舊金山開了一家GAP，低價出售Levi’s牛仔褲。

那個年代，美國盛行嬉皮士文化，牛仔是年輕叛逆一族表達(dá)個性自由不可或缺的時尚元素。

憑借價低款多碼全的牛仔褲、基礎(chǔ)款T恤上衣等大眾休閑風(fēng)格服飾，以及象征“代溝”的品牌理念，GAP在迅速走紅全美。商業(yè)帝國初成，GAP于1976年成功上市。

可在同年，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會宣布禁止Levi’s限制產(chǎn)品終端零售價。進(jìn)入80年代后，Levi’s的銷售渠道開始鋪向沃爾瑪類大賣場，價格戰(zhàn)硝煙四起，GAP優(yōu)勢漸失。

連連挫敗，GAP開始求變。自創(chuàng)多個服裝品牌、建供應(yīng)鏈自產(chǎn)牛仔褲外，還于1983年請來傳奇職業(yè)經(jīng)理人米拉德·德雷克斯勒。

米拉德上任，雷厲風(fēng)行。砍掉了其他雜牌，主推GAP，后續(xù)對品牌組合、產(chǎn)品定位、門店運營、市場推廣等方面進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整。

1986年，GAP在年報中以“SPA”之名定義了自己全新的商業(yè)模式，而后借此橫掃北美市場，風(fēng)靡90年代，業(yè)績水漲船高。

GAP年報顯示，1989-2000年，公司門店數(shù)量從960家增長至2848家，年均復(fù)合增長率11.48%;銷售額從15.87億美元增至136.73億美元，年均復(fù)合增長率24.03%;凈利潤從9763萬美元漲至8.42億美元。

資本市場也為之瘋狂，GAP股價在2000年初創(chuàng)下歷史最高位，上市近24年翻了1322倍。一串串亮眼數(shù)據(jù)背后，是高效的SPA模式、標(biāo)準(zhǔn)化連鎖擴(kuò)張及多品牌策略。

SPA模式開道，自有品牌差異經(jīng)營

GAP是SPA模式的首創(chuàng)者，當(dāng)時主要出于兩點考慮——借自有品牌差異化經(jīng)營、直接控制從生產(chǎn)到零售盡可能多的環(huán)節(jié)。終極目的是在直營門店只賣自家產(chǎn)品，提高效率，節(jié)約成本。

SPA的核心是“設(shè)計、生產(chǎn)、零售”一體化，精髓則是對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)進(jìn)行高度整合，縮短生產(chǎn)周期，對直營店鋪強控制力。

作為SPA模式初代實踐者，一開始，GAP更為看重的環(huán)節(jié)是品牌和設(shè)計。

標(biāo)準(zhǔn)化直營門店連鎖擴(kuò)張，橫掃北美

2000年以前，GAP的主力方向是直營店鋪連鎖擴(kuò)張。與其他品牌不同，其對連鎖門店采用“分散經(jīng)營、統(tǒng)一管理”策略。每家門店的風(fēng)格設(shè)有統(tǒng)一且具體的規(guī)定與指示，塑造品牌形象同時，可培養(yǎng)顧客忠誠度。

“千平大店”是GAP標(biāo)配之一，產(chǎn)品齊全，且早從上世紀(jì)90年代就實行“超市式”自助購物模式，鼓勵自助試穿。輕松自由的消費氛圍，撩動了年輕消費者的心。

標(biāo)準(zhǔn)化連鎖經(jīng)營，疊加著銷售模式革新，GAP橫掃北美市場，并迅速將觸角伸向了英國、法國等歐洲國家。

“高中低”品牌矩陣，鎖死多方客群

脫胎于嬉皮士文化，GAP先后于1983年收購Banana Republic、1994年創(chuàng)立Old Navy品牌，形成高、中、低價位全覆蓋的服飾集團(tuán)，主品牌GAP還開辟了童裝、嬰兒系列產(chǎn)品線，收割不同層次的消費群。

同時，借助廣告大片、雜志(比如Vogue100周年特刊)、電視(“卡其搖滾舞”等)多營銷渠道，GAP傳統(tǒng)美式休閑風(fēng)流行于街頭巷尾。

高光數(shù)十年后，GAP卻轉(zhuǎn)向了下坡路。

02

被年輕人拋棄，錯失快時尚中國黃金年代

進(jìn)入21世紀(jì)，GAP“高速擴(kuò)張門店拉動銷售規(guī)模”的增長模式逐漸失效。期間在2012年左右有過短暫復(fù)蘇，但全盤頹勢不減。

GAP財報顯示，2001年-2019年，集團(tuán)門店數(shù)從3097家增至3919家，平均年凈增數(shù)僅約46家;銷售額則從138億美元增至164億美元，且有近十年增速下跌，疲態(tài)嚴(yán)重。

GAP首次出現(xiàn)虧損，是在2001年。集團(tuán)滿懷信心押注時尚化轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品片面追求潮流、浮夸，可事實證明這是一場“災(zāi)難”，不僅產(chǎn)品風(fēng)評急轉(zhuǎn)直下，還導(dǎo)致公司虧損，米拉德·德雷克斯勒也離開了。

自“糟糕”2001年起，GAP的市值逐步被H&M、ZARA母公司Inditex、優(yōu)衣庫母公司迅銷集團(tuán)反超;2007年以來，銷售規(guī)模亦被后三者碾壓。

盈利能力“飄忽不定”，虧損成了GAP的家常便飯。從巔峰期一路墜落，幾近谷底，背后有兩大拖累因素：

成熟品牌老化，跟不上年輕人

GAP集團(tuán)依賴的成熟品牌GAP、Banana Republic，以基礎(chǔ)休閑款為主，可復(fù)制性強、易被模仿，沃爾瑪、塔吉特等零售企業(yè)后來紛紛推出類似競品搶生意。

對手圍堵，GAP可施展拳腳的空間大大被壓縮。而被年輕人所拋棄，則給腹背受敵的它，致命一擊。

千禧年后，美國年輕人消費喜好大變，崛起的H&M、ZARA為代表的快時尚品牌，憑借親民的價格、潮流的設(shè)計甚得年輕人歡心。GAP生存空間，再被擠壓。

為了拉回年輕人，GAP嘗試過改變品牌定位，卻過于片面追求新奇與時髦，最終把那批鐘情于美式休閑風(fēng)的基礎(chǔ)顧客也丟掉了。

究其原因，是GAP的初代SPA模式難以匹敵H&M、ZARA第三代SPA。前者重品牌與終端，輕生產(chǎn)與物流，慢周轉(zhuǎn);后者“顧客導(dǎo)向、快速反應(yīng)”，存貨周轉(zhuǎn)快，可最短時間捕捉消費者喜好變化。

自2004年開始，GAP集團(tuán)在美國市場的銷量增長幾乎停滯。2019年銷售額133.98億美元，退回到了15年前的水平，主品牌GAP的銷售占比持續(xù)下滑。

掉轉(zhuǎn)船頭，GAP出海求生步伐加快。

海外慢半拍，戰(zhàn)略失誤錯失中國黃金期

事實上，GAP海外擴(kuò)張始于上世紀(jì)80年代。以1987年倫敦為起點，隨后進(jìn)入加拿大、巴黎、日本。

但直到2007年，才正式確立全球化戰(zhàn)略，彼時增長乏力的北美市場則以小規(guī)模開店和閉店為主。2012年起，GAP、Old Navy、Banana Republic三大品牌國際事業(yè)部出爐，加速拓店。

本想以亞洲為跳板，力挽業(yè)績狂瀾的GAP，卻又摔了跟頭：先以日本作為主陣地，直面優(yōu)衣庫，結(jié)果慘烈。不僅關(guān)店不止，子品牌Old Navy在2016年直接宣告退出日本。

日本重挫后，GAP這才將目光射向中國市場。2010年，GAP姍姍來遲，高調(diào)宣布在上海南京西路、淮海中路和北京開設(shè)4家旗艦店，并定下全國1000家門店的目標(biāo)。可是，比優(yōu)衣庫、ZARA、H&M晚來3-8年，無奈錯失了中國內(nèi)地購物中心大發(fā)展帶來的選址黃金期。

一步慢、步步慢，被H&M、ZARA們搶了先機(jī)的GAP，根本無法復(fù)制前者在中國市場的高光。不溫不火，門店規(guī)模小，且品牌認(rèn)知度存在感弱。

今年，Old Navy也正式撤離中國。亞洲，逐漸變成GAP的業(yè)績包袱。

03

疫情致命一擊，侃爺能“救活”GAP?

業(yè)務(wù)調(diào)整，專注主品牌GAP復(fù)興，是近幾年GAP的頭號任務(wù)。優(yōu)化門店、注重營銷、更換高管，砍掉婚紗品牌Weddington Way、運動品牌Hill City等副牌，但收效甚微。

今年疫情突襲，線下實體店停擺，困境中的GAP雪上加霜。2-4月，GAP消耗了10億美元，現(xiàn)金流告急，裁員、降薪、拖欠房租，舉步維艱。

截至5月2日的第一財季，GAP集團(tuán)銷售額僅為21.07億美元，下滑43.1%;凈利潤虧損達(dá)9.32億美元，去年同期凈利潤為2.27億美元。

其中，旗下三大主力品牌，Old Navy、GAP和Banana Republic 銷售額跌幅分別為42%、50%和47%。單看線下，所有品牌門店銷售額均下滑50%以上。

基于殘酷現(xiàn)實，進(jìn)入至暗時刻的GAP無奈表示“無法給出第二季度或全年的業(yè)績指引”。這時，侃爺?shù)某霈F(xiàn)帶來了一束亮光。

按照約定，GAP集團(tuán)與Yeezy創(chuàng)始人Kanye West簽了一樁長達(dá)10年的合作，雙方將開設(shè)全新聯(lián)名品牌 Yeezy Gap。

日前曝光的Yeezy Gap首個系列，定檔2021年發(fā)布，由新銳設(shè)計師Mowalola Ogunlesi擔(dān)任設(shè)計總監(jiān)，主打現(xiàn)代、高階的中性基本款。

聯(lián)名侃爺，GAP“孤注一擲”求生。但這并不是它第一次推聯(lián)名系列，過往聯(lián)名對象主要是媒體平臺或知名度不高的新銳設(shè)計師，聯(lián)名目的以營銷為主。

兩廂對照，此次與侃爺合作，GAP的目標(biāo)明確——革新、復(fù)興主品牌GAP。據(jù)知情人士透露，GAP對Yeezy Gap產(chǎn)品線的期望是到合作第五年，年銷售額能達(dá)10億美元。

值得注意的是，截至2020年2月的2019財年，GAP品牌年銷售額僅為46億美元。肩負(fù)重任的Yeezy Gap，前路漫漫。青少年時期在GAP門店打過工的侃爺，卻信心滿滿。

除了火速任命當(dāng)下勢頭很猛的尼日利亞裔英國設(shè)計師Mowalola Ogunles出任Yeezy Gap設(shè)計總監(jiān)，還計劃2021年前把Yeezy工廠從中國搬至美國，建生產(chǎn)基地，為Yeezy Gap出貨。

此外，侃爺親自操刀，重新設(shè)計了一家位于芝加哥的GAP門店，印上了全新的YZY商標(biāo)。門店圍擋上印了一整面表達(dá)激動與向往心情的手寫語句，噱頭十足。

可褪去華麗麗的造勢，侃爺真能領(lǐng)著GAP打一場翻身仗嗎?答案是，不確定。

一方面，服飾并不是侃爺?shù)膹婍棧渫放朴袊?yán)重“偏科”問題——主攻鞋履，服裝線反響一般。侃爺最早與阿迪達(dá)斯合作時，首個時裝系列存活一季便被砍掉。

設(shè)計方面，偏愛樸素大地色，常用水洗、褪色元素的侃爺，時常被抨擊不專業(yè)，缺乏時尚造詣。而其擅長的饑餓營銷法則，在平價Yeezy Gap身上效果幾何，同樣是個疑問號。

另一方面，即便侃爺方萬事俱備，GAP的初代SPA供應(yīng)鏈及渠道運營能力，能在多大程度上保證Yeezy Gap運營順暢，亦無人敢打包票。

只不過，GAP顯然不會輕易說不行。盡最大努力，成為這場“豪賭”的贏家，是其當(dāng)下唯一可能翻身的機(jī)會。不然，等下一次機(jī)會上門時，它可能已經(jīng)消失在快時尚圈了。