中國李寧“潮”前走，但距離重返國產(chǎn)頭牌還很遠(yuǎn)

　　李寧變了。

　　這家國產(chǎn)運動品牌，一年三次踏上了頂級時裝周的秀場，全力推動產(chǎn)品的潮牌化。顯眼的漢字、黃紅配色、中國風(fēng)元素設(shè)計，顛覆著李寧的老舊形象。

　　這一年，“中國李寧”已經(jīng)成為國內(nèi)運動用品市場最被熟知的故事之一。

　　熱鬧背后，李寧交出了一份不錯的財報：截至2018年12月31日，李寧集團(tuán)全年營收同比增長18.45%至105.11億元，凈利潤增長39%至7.15億元。時隔8年等待，李寧終于完成營收破百億的目標(biāo)，業(yè)績逐步復(fù)蘇。

　　其中，在中國李寧系列的帶動下，2018年，運動時尚品類的零售流水同比上升42%。

　　李寧公司首席財務(wù)官曾華鋒向界面新聞透露，中國李寧的利潤空間很高，并明顯帶動品牌溢價能力的提升。但因為業(yè)績太好，他無意為中國李寧設(shè)定收益目標(biāo)。

　　財報發(fā)布會上，中國李寧的標(biāo)志被放在背景板的顯眼位置——這個時尚潮牌的塑造，成為品牌煥新和高端化轉(zhuǎn)型的重要一步。

　　面對這份首破百億的成績單，創(chuàng)始人李寧的滿意溢于言表。3月22日，在香港中環(huán)大廈35樓，他當(dāng)眾立下“中國第一，亞洲第一，國際領(lǐng)先”的目標(biāo)，頗有隔空宣戰(zhàn)本土頭牌安踏的意味。

　　不過，受關(guān)注度迅速提升的同時，這位追趕者要面對運營效率偏低、核心運動品類有待被認(rèn)可、價位提升的市場接受度等痛點。品牌高端化轉(zhuǎn)型是一件需要“久久為功”的事情，而非“一季兩季”的走秀過程。

　　顯然，挑戰(zhàn)安踏，重返國產(chǎn)運動品牌第一的位置，更是如此。

　　潮牌中國李寧帶動，李寧的溢價能力高了

　　李寧走向秀場，最初是一個倉促的決定。

　　當(dāng)時，天貓與紐約時裝周合作舉辦“中國日（China Day）”活動，需要尋找一個中國運動品牌，由明星運動員創(chuàng)辦的李寧成為最終選項。

　　李寧紐約時裝周首席設(shè)計師陳李杰向《第一財經(jīng)》提到，“2018年2月7日正式走秀，但我們是在2017年12月底突然接到的任務(wù)。我印象非常深刻，是過完那一年的圣誕節(jié)回來，一上班就知道我們要參加紐約時裝周。”

　　從紐約、巴黎到重回紐約，與時裝秀場一起名聲大噪的是全新運動時尚品類中國李寧。

　　作為時裝周策略的主要推手，2017年10月，李寧集團(tuán)副總裁洪玉儒最早開始提中國李寧的概念。其產(chǎn)品定位很明確：潮流，時尚，針對年輕人群。

　　李寧對界面新聞?wù)f：“運動，年輕人永遠(yuǎn)是主力。”

　　為了配合年輕時尚策略，這一年，李寧品牌力推聯(lián)名款，分別與紅旗汽車、洛杉磯潮牌X-Large、涂鴉品牌OG Slick、健身品牌CHISELED、德邦快遞、迪士尼都推出過聯(lián)名產(chǎn)品。

　　從過去一年的數(shù)字看，李寧的潮牌投入收獲顯著——運動時尚品類的零售流水增速高達(dá)42%，高于其余所有品類的增幅，全年運動時尚服裝銷量超550萬件，6個月的新品售罄率為70%。

　　李寧解釋說，除了明星系列中國李寧，運動時尚品類還包含籃球、跑步、訓(xùn)練等產(chǎn)品線旗下的款式，“我覺得運動時尚、運動生活這部分，可能更符合中國現(xiàn)階段社會的消費，會看到更大的上升空間。”

　　截至2018年底，中國李寧系列總共有23家門店，2019年預(yù)計增至100家，主要集中在超大及二線城市的高端商圈。盡管被市場熟知，但目前這個剛起步的潮流系列銷售占比“很小很小”。

　　曾華鋒說：“去年開了23家店，到2018年底都開張不足兩個月。其中只有5家是自營，其它都是批發(fā)商。如果今年開到100家，可能會對財務(wù)有貢獻(xiàn)，因為它的利潤率很高。”

　　財報顯示，作為中國李寧系列獨立門店，2018年11月開業(yè)的深圳南山萬象天地店和12月開業(yè)的上海來福士店，2018年平均月店效超過100萬元。

　　在銷售貢獻(xiàn)之外，中國李寧對品牌溢價和高端化的意義更為顯著。

　　2018年，李寧新產(chǎn)品和舊產(chǎn)品的定價都有增加。其中，中國李寧系列的平均單價比傳統(tǒng)李寧產(chǎn)品高出30%以上。“舊產(chǎn)品的價格提高，代表著品牌力的提升，”曾華鋒說道。

　　這樣的變化亦顯示在財報上，2018年，李寧的產(chǎn)品毛利率提升1個百分點至48.1%。

　　李寧本人在財報會上指出，品牌力的提升在很大程度上緣于跨界的中國李寧，其影響力正在反哺整個李寧公司，“中國李寧未來將具有引領(lǐng)能力，是一個快速提升的品類。”

　　早期的“90后李寧”概念

　　實際上，即將三十而立的李寧，早期并非沒有走過時尚路線，但那一次的代價卻極為慘重。

　　2010年，李寧在中國市場占有率達(dá)到頂峰的9.7%，僅次于耐克。公司隨即提出“90后李寧”的概念，鎖定目標(biāo)消費者“90后”，品牌定位“時尚、酷、全球視野”。為了匹配國際品牌的定位，李寧提高產(chǎn)品價格，直逼國際大牌。

　　但是，核心競爭力與戰(zhàn)略定位脫節(jié)——色彩鮮艷但缺少設(shè)計感的衣服，浮于表面的90后口號，始終未能打動年輕人，反而折損大量老客戶。這一定位失誤，與后來的業(yè)績困境不無關(guān)系。

　　對于這段往事，李寧表示，自己沒有親身參與“90后李寧”計劃，但記得這在當(dāng)時更像是一個口號，被強(qiáng)加于公司層面。

　　相較于缺乏實質(zhì)的“90后李寧”，如今的“中國李寧”在產(chǎn)品和渠道上實現(xiàn)潮牌化的布局，在年輕人面前開始有了說服力。

　　但值得注意的是，中國李寧受市場歡迎，除了產(chǎn)品設(shè)計有所突破之外，很大程度上還迎合了近年的國貨熱潮，“中國”前綴和中國風(fēng)設(shè)計俘獲了消費者的國貨心理——而李寧公司，要警惕這樣的市場虛火。

　　曾華鋒承認(rèn)，潮牌需要有快速應(yīng)對趨勢的能力，“中國李寧是時尚為主，時尚的東西經(jīng)常變，前6個月流行這個，后6個月又流行什么？所以要推出很多新品，去年賣得好的產(chǎn)品，今年未必好。”

　　財報飄紅背后，賺錢效率偏低

　　李寧在財報會上反復(fù)提到一個詞：效率。

　　李寧運營效率偏低是個老問題。2018中期財報顯示，安踏、特步和361度的凈利潤率分別為18.54%、13.68%和11.26%，李寧卻僅有5.69%。

　　從最新發(fā)布的全年業(yè)績來看，李寧的效率雖然有所提升，但6.8%的凈利潤率，與同期安踏的17.0%和特步的10.3%依然存在不小的差距。高毛利的優(yōu)勢并沒有在利潤中體現(xiàn)。

　　李寧說道：“溢利率才6.8%，這不是我們理想的目標(biāo)。接下來要將效率提升至一個符合全行業(yè)水平的指標(biāo)。”

　　現(xiàn)階段，影響李寧凈利潤率指標(biāo)的重要因素是經(jīng)銷開支。2018年，其經(jīng)銷成本高達(dá)32.73億元，占總營收的比例為35.3%，這一指標(biāo)遠(yuǎn)高于國內(nèi)同業(yè)——特步、361度和安踏的占比均處在30%以下。

　　智通財經(jīng)研報曾指出，李寧租金成本較高，“從金額上看，安踏和李寧的租金及相關(guān)費用相差很小，但其中的差別卻很大。2017年，李寧的銷售點數(shù)量為6262個，安踏店鋪數(shù)量為9467家。相近的租金，銷售點數(shù)量相差超3200個。”

　　雙方的差異在于，安踏的市場渠道優(yōu)勢已經(jīng)鞏固，而處于高端化轉(zhuǎn)型的李寧，正在將零售渠道轉(zhuǎn)向租金更高的國內(nèi)一二線城市。隨著今年中國李寧在大城市的開店加速，分銷成本或?qū)⒕S持高企。

　　李寧零售渠道轉(zhuǎn)向租金更高的一二線城市。圖片來源：視覺中國

　　對于凈利潤率偏低的情況，曾華鋒用了較大篇幅進(jìn)行解釋——正處于品牌轉(zhuǎn)型期的李寧，產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈和人力等環(huán)節(jié)，是近幾年最重要的投入。

　　李寧預(yù)計，從2019年開始，這些投入的成本比例會開始下降，且下降速度將越來越快，“過去三年的努力奠定了一些基礎(chǔ)，我相信，2019年和2020年會是我們健康成長的過程。”

　　在經(jīng)銷成本較高的情況下，產(chǎn)品研發(fā)投入偏低是李寧受爭議的另一老問題。

　　最新年報顯示，李寧的研發(fā)支出僅占據(jù)總營收的2.2%，2015至2018年，公司這一指標(biāo)均在本土四大運動品牌中墊底。相比之下，安踏的研發(fā)支出占比已經(jīng)連續(xù)多年超過5%。

　　高端運動品牌有著明顯的技術(shù)門檻，需要研發(fā)投入的支持。消費者反饋李寧技術(shù)缺乏突破性亮點，并非沒有依據(jù)。

　　2018年，在潮牌服飾的推動下，李寧公司服裝收入達(dá)到53.16億元，同比增長26.84%。但技術(shù)含量相對更高的鞋類產(chǎn)品，增速僅為10.63%。

　　當(dāng)下經(jīng)銷成本高企的李寧，或已經(jīng)陷入兩難境地——最容易騰出資金空間來投入研發(fā)的是租金，但目前李寧正處在布局一二線城市的關(guān)鍵時期，兩者之間將難以取舍。

　　系統(tǒng)性解決運營成本的問題，可能是李寧的下一個重點。

　　國內(nèi)老大之爭，李寧要用單品牌追趕安踏

　　穩(wěn)坐國內(nèi)運動品牌老大的位置，近一年，安踏也有好故事——不同的是，當(dāng)李寧靠走秀和全新面貌頻上頭條，安踏則憑借高漲業(yè)績和資本運作賺足眼球。

　　2月底，安踏體育交出一份亮眼的成績單，2018財年營收同比大漲44.4%至人民幣241億元，凈利潤增長32.9%至41億元。兩項核心指標(biāo)均創(chuàng)下安踏上市以來的歷史新高。

　　同時，安踏掀起中國運動用品行業(yè)史上規(guī)模最大的一筆海外并購。

　　2018年12月，安踏體育與中國私募基金方源資本、Lululemon創(chuàng)始人Chip Wilson及騰訊組成的財團(tuán)，向亞瑪芬體育提出收購要約。經(jīng)過半年磋商，今年3月，雙方已經(jīng)順利完成要約，進(jìn)入私有化環(huán)節(jié)。

　　亞瑪芬體育旗下?lián)碛芯W(wǎng)球品牌Wilson、登山鞋為主要產(chǎn)品的Salomon、棒球具Louisville Slugger、戶外裝備始祖鳥和滑雪設(shè)備Atomic等品牌，產(chǎn)品線覆蓋甚廣。

　　安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠直言并購的意圖，“國際品牌不是短時間內(nèi)能用錢來塑造的。收購國際品牌，希望把它們帶來中國，也希望把安踏帶向世界。”

　　目前，安踏在中國擁有經(jīng)營權(quán)的國際品牌有運動時尚品牌FILA、韓國戶外品牌Kolon、登山運動品牌Sprandi、冬季運動品牌Descente和童裝品牌Kingkow等。隨著收購案敲定，安踏將在多品牌戰(zhàn)略上更進(jìn)一步，涵蓋從大眾到細(xì)分領(lǐng)域的運動用品市場。

　　在FILA的帶動下，2018年，非安踏品牌的零售額增速達(dá)85%至90%。業(yè)界有一種共識，安踏迅速拉開與本土品牌的距離，關(guān)鍵因素正是多品牌戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略之下?lián)碛忻鞔_的定位和強(qiáng)大的執(zhí)行力。

　　不過，李寧不打算用安踏的方式趕超安踏。

　　2019年，李寧首次提出“單品牌、多品類、多渠道”戰(zhàn)略，與安踏的“單聚焦、多品牌、全渠道”頗有幾分對抗色彩。

　　此前接受《第一財經(jīng)》采訪時，李寧的回應(yīng)更為明確，“李寧公司不會做這種事，李寧會基于它的品牌去發(fā)展各個應(yīng)用品類和產(chǎn)品。未來從集團(tuán)層面來說，會考慮發(fā)展成多品類、多品牌，但還是李寧品牌，而不是收購一個其他什么品牌進(jìn)來。”

　　實際上，本土品牌在高端化轉(zhuǎn)型中一直存在著共同痛點。

　　從高性價比定位中成長起來的安踏、李寧和特步等品牌，早期依靠價格戰(zhàn)占領(lǐng)大眾市場，積累了相當(dāng)一部分中低端市場的消費群，品牌形象較為固化，與耐克、阿迪達(dá)斯等大牌相比距離明顯。

　　如今，盡管本土品牌在科技和設(shè)計層面不斷提升，但如何說服消費者以較高價位買單，并非一件簡單的事情。

　　目前，多品牌戰(zhàn)略之下的安踏集團(tuán)定位明確，從大眾市場成長起來的安踏主品牌，沒有輕易放棄追求性價比的消費群，僅籃球、跑步等品類以部分明星產(chǎn)品來試探和觸及高端領(lǐng)域。

　　而專攻高端運動時尚的FILA、冬季運動品牌Descente以及剛剛收購的戶外老牌始祖鳥等品牌，則承擔(dān)著安踏集團(tuán)高端化、進(jìn)入細(xì)分領(lǐng)域和貢獻(xiàn)利潤的重任，為主品牌的形象升級“輸血”。

　　“被安踏收購的品牌本身就有很精準(zhǔn)的產(chǎn)品定位，所以安踏要做的是讓更多中國消費者接受他們，”中國文教體育用品協(xié)會專家向中國商報表示，安踏收購亞瑪芬同樣是看上其定位精準(zhǔn)，歐美血統(tǒng)品牌容易被消費者認(rèn)可，并甘愿為此付出高價。

　　相較之下，李寧用單品牌進(jìn)入中高端領(lǐng)域的決心強(qiáng)烈。李寧價格全面提升，性價比優(yōu)勢減弱，未來不排除會流失一部分早期積累的核心顧客。

　　一句話已經(jīng)在運動消費市場傳開：以前沒錢穿李寧，現(xiàn)在沒錢穿李寧。

　　對于這個疑慮，李寧本人著眼于當(dāng)前的財報數(shù)據(jù)，他輕描淡寫地回應(yīng)，“如果沒人愿意買，那么這些銷售額哪里來？”

　　作為李寧內(nèi)部對公司數(shù)據(jù)最熟悉的首席財務(wù)官，曾華鋒則保持謹(jǐn)慎——他認(rèn)為，品牌溢價能力提升，目前只是“四五個月的光景”，還需要長時間的觀察。

　　2019年3月1日，球鞋測評平臺“極客鞋談”曾推出一期名為《李寧吐槽大會》的節(jié)目，多位李寧的老顧客對品牌進(jìn)行“又愛又恨”的全方位評價。

　　“一雙實戰(zhàn)籃球鞋怎么能買到1000塊錢以上，那么貴？”

　　“現(xiàn)在李寧的注意力給了那些新的消費者，把我們這些老的黑卡用戶忽略掉。黑卡的標(biāo)準(zhǔn)是在李寧店一次性消費2588元才能辦。”

　　“李寧店韋德之道新鞋抽簽，一個朋友中簽后只剩39碼，現(xiàn)場主持人說，沒關(guān)系，39碼也能賣。他們的價值觀就是販子的價值觀。”

　　“產(chǎn)品要用心做，李寧的鞋楦實在太寬了，像韋德的腮幫子一樣。”

　　“他們的重點放在時裝周上，看這兩年籃球鞋的設(shè)計就知道，現(xiàn)在已經(jīng)沒有功夫去設(shè)計。”

　　市場的反饋或多或少帶有主觀性，但反映著，一家公司的小動作在消費者眼里都是大事情。

　　作為一個定位專業(yè)運動的品牌，如果核心運動品類的根基不夠穩(wěn)固，產(chǎn)品研發(fā)遲遲未得到市場的全面認(rèn)可，那么，就算潮牌“中國李寧”的投入再大、反響再火，對于“李寧”品牌力的反哺作用終究是有限且短暫的。

　　過去一年，中國李寧已經(jīng)收獲太多溢美之詞，但作為一家公司的李寧集團(tuán)需要一些來自忠實顧客的冷思考。