用戶邊界消失 多點模式贏盤在何處

　　多點從2014年底創立到現在已經5年了，這家號稱助力B端服務C端的零售數字化平臺近日公布了一串數字：截至2019年6月，多點APP注冊用戶近7000萬，月活超過1200萬，且多點已和60多個中國連鎖百強企業及區域龍頭超市建立了合作關系。

　　與此同時，多點將零售行業鏈條上的如物美集團、重慶百貨、中百集團、步步高、人人樂等零售商，聯合利華、寶潔、可口可樂、百事、雀巢、伊利、思念等品牌商，以及IDG、德勤、騰訊等公司聚到一起，組建起多點聯盟。

　　多點董事長張文中把多點的創立稱為自己的二次創業，跟首次創業不同的是，多點可以踩在物美的商業高峰上繼續攀高。

　　多點的背后是物美的諸多好資源，在起跑線上就注定要甩遠同行一大截。比如多點用的是物美的供應鏈體系，無論從配送還是到店服務，表現在消費者端都是體驗的提升。占盡天時地利的多點也將物美作為了練兵布陣的首站，這一路走來亮點頗多。

　　數字化加速 實現看得見的成本降低

　　物美集團華北區總經理喬紅兵談到與多點的合作時，提及多的是數字化，物美提出了兩個目標，從消費端來說是體驗，從商家端來說是效率。物美在華北地區（京津冀）各種業態的店鋪有670家，包括270家生活超市，350家便利店，50家多點便利店。喬紅兵說，多點對于商超的意義就是對人、貨、場的重構。

　　“對于所有的會員在線，通過一個APP，現在無論是物美的顧客，你要到家的業務，還是我們到店的業務都可以通過一個APP去解決，實現線上線下一體化。”

　　在喬紅兵看來，經過幾年的市場浸潤，消費者線上線下的邊界正在消失。實現數字化的前提，一定是會員電子化。目前，物美華北區會員數已達2005萬，電子會員占比70%以上。

　　“我們過去的會員，用戶辦了一張卡，會員名字就叫張大爺，什么都沒有了，電子會員后我們可以通過商圈購物落位準去掌握到他到底從哪兒來的，便于我們進行管理。”

　　多點系統將會員變成了數據，對像物美這樣的零售商來說可以做成許多事。

　　通過會員畫像對會員做精準觸達，將原來有效的海報推廣變成了在線推廣，多點在幫物美做節省營銷成本的事。“2017年的時候海報投放量是200萬份，在2018年的時候減少了20萬份，2019年現在又減少了50萬份。剛剛6月份完成了半年度的商圈梳理，梳理的結果又減少了14萬份，現在我們每期投遞量只有130萬份了，我相信隨著數字化程度進一步深入，這個數據還可以繼續往下降。”據喬紅兵介紹，僅海報投放這一項投入一年就能為物美節約1580萬營銷費用。

　　另外，當用戶使用多點系統自助購時，零售商節省的成本也是個巨大的數字。“一臺自助購的機器成本是4000塊錢，對比原來傳統銀臺，包括在新開店一系列的投資省了308萬，由于我們自助支付方式的推廣，收銀員大量減少，我們一年減少人工成本投入3150萬，還有一部分提效以后，帶來的效率增長每年100萬左右。”喬紅兵口中的一串數字代表的是數字化背后新零售的本質——降本增效。

　　在銷售促成的表現上，會員營銷也成績不俗。以物美華北區今年618的會員活動為例，物美華北區把1至5月份所有沉默會員信息調取出來，調取的邏輯是：用戶在1至5月份曾經到過物美店鋪，客單價在50元以上，30天未到店鋪購買。針對通過數據篩選出的用戶，多點系統將618優惠券推送給顧客。在這場送券活動中，多點幫物美喚醒了13萬會員，并在促銷期間帶來了17萬次的交易次數，銷售額達2085萬。

　　會員電子化后，物美華北區線上銷售額的占比已經穩穩占在了14%，在1至6月份，每月線上銷售總比同比去年同期有50%以上的增長。而物美華北地區每天日均單量從去年的5萬到現在已經突破7.1萬，并且這個數字還在不斷增長。

　　多點模式下的區域龍頭零售商

　　多點強調在線，體現在為B端服務的會員在線、員工在線、營銷在線、商品在線、服務在線、管理在線等6方面。喬紅兵說，多點模式的意義在于對人、貨、場三個線下零售管理環節的解剖和重構。

　　“現在大家手里頭每天做的工作都是圍繞手機工作臺，每天按系統給到的任務去執行，我們還有四級分擔系統，兩個小時這個事沒有解決，它會升級到店長，店長兩個小時沒有解決的問題，會升級到你的區域總經理，若從區域總經理未解決，會繼續升級到我們分管的副總經理，后面一級會升級到我這兒。但是真正運行了這么長時間，我發現還沒有這些升級到我這來的沒有完成的任務。” 喬紅兵指出，對于員工在線，多點想實現的是人員管理的優化。

　　不僅如此，多點通過商品在線解決了商品環節的周轉效率問題。物美用多點系統將線上線下的商品庫存打通，提升了商品周轉效率——從過去35天左右的周轉時間降到了現在的20天左右。喬紅兵認為，零售商們都想賣場小型化，但真正縮小的是庫房。現在所有物美新開的庫房，占整個經營面積里面的百分比過去大概是在25%左右，大一點的店還可能在30%，現在的店鋪，庫房占比10%左右，大量壓縮了無效的庫房面積，騰出更多的空間解決賣場銷售。

　　無獨有偶，同樣接入了多點系統的重百集團也經歷了數字化之路帶來的增長。其超市事業部副總經理謝潔告訴億邦動力，從今年1月份啟動重百的多點數字化項目以來，重百集團下單的用戶數達到了187.5萬，通過多點拉新，實現了173萬的新會員增長。截至6月份，重百集團會員數達到了236萬。謝潔說，下一步，重百集團的目標是要實現全渠道新增400萬會員。

　　目前，多點已經被接入包括重慶百貨（股票代碼：600729）在內的60余家零售商，服務會員超過5800萬，覆蓋門店超過8000家。

　　多點聯盟想干點啥

　　多點董事長張文中在談到多點模式時總結到：我覺得歸根結底就在于多點能夠真正在數字化時代解決零售企業面臨的問題，解決生產企業面臨的問題，真正提高效率，真正改善消費者的體驗。

　　張文中說，他想強調“聯盟”。在這個聯盟里有他的品牌商，也有全國60多家區域龍頭零售商，也有多點的系統和資源。張文中的想法是通過多點，把中國零售業產業鏈條整合起來。“中國的零售業總體規模有幾十萬億，但是如果講到我們每一個企業的規模，又很小，100億、200億，哪怕三五百億，這算什么規模呢？像美國大的零售企業沃爾馬本土銷售就3萬億，不乏一大批年銷售額超過一萬億的公司。”

　　張文中說，今天零售業面臨的技術競爭是全方位的，針對這個分散市場要想技術創新，靠一個零售企業單槍匹馬不太可能成功，這涉及到巨大的技術依托。“比如說線上的零售公司，它沒兩周就發一個新的版本，如果我們的系統還是老的系統，我們上線要花一兩年、兩三年，上完線之后放在那兒就幾年不動，這個怎么可能有機會和武裝到牙齒的線上企業競爭呢？所以，多點需要的是大家聯合起來做這件事。”

　　商人重利，實現多方共贏是商業聯盟的前提。多點想輸出的是零售系統和零售資源，而多點想要的是什么呢？

　　張文中還提到的其他聯盟分別是會員聯盟、供應鏈聯盟和標準聯盟。會員和供應鏈自然是多點的優勢，強者愈強，張文中顯然是想在零售版圖上再擴展一片疆域。張文中說，多點模式與別的模式大的不同在于包容性增長。“就是我們零售企業自己通過多年的打拼和發展，我們有很多網點，我們建了很多倉庫，我們也有我們自己的供應鏈體系。”這些所有的資源都應該得到充分的復用是包容性增長的核心。

　　“如果專門的搞一個前置倉，再為專門的前置倉搞一個物流體系，成本投入和產出是很難成比例的。”張文中說，如果傳統的零售企業真正崛起了，有了數字化的思維，有了數字化的技術，有了數字化的會員，在數字化的基礎上把供應鏈、店鋪各種資源都復用起來，這個效果會非常巨大。

　　“我們走到一起就意味著我們在制定這個行業的標準。中國的生鮮應該怎么做，中國的快消品應該怎么做，中國的線上線下一體化的店鋪應該是什么樣子的。”

　　張文中認為，零售業的未來一定是既到店又到家，但是數字化的店鋪和數字化時代之前的店鋪的不同在于整體的運營方式將會發生根本性的變化。但是這一系列的標準是怎么樣的呢？張文中想成為標準的制定者之一，而多點正是將這實現的利器。