迷失美邦：新零售浪潮下能否重現(xiàn)往日的輝煌？

　　一句“不走尋常路”，讓美特斯邦威與周杰倫一起根植在人們心中，影響了幾代年輕人。

　　巔峰時(shí)期，它曾是最炙手可熱的“國民品牌”，年輕人的至愛，見證了周成建從小裁縫到服裝大王的逆襲故事。

　　有一個非常流行的段子，一些大學(xué)生天天翻圍墻走，有一天校長問：你們?yōu)槭裁刺焯炫缐Γ蛔叽箝T?學(xué)生們回答：美特斯邦威，不走尋常路。

　　可是，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的浪潮下，一度風(fēng)光無兩的美特斯邦威卻迅速落伍了。

　　隨著與美邦服飾共同成長起來的年輕一代的“老去”，人們對美特斯邦威的購買欲望正在被緬懷情緒所代替。

　　不走尋常路的美特斯邦威為何會迷失?新零售浪潮下，往日的輝煌能否再現(xiàn)?

　　01 弄潮兒

　　2008年，美邦服飾在深圳敲鐘上市。這是周成建與美邦服飾的高光時(shí)刻。剛上市時(shí)，當(dāng)時(shí)最有聲望的兩位企業(yè)家——萬科掌舵人王石和蒙牛創(chuàng)始人牛根生都是美邦服飾的獨(dú)立董事。

　　這年年底，美邦服飾市值一度攀升至185億元，成為國內(nèi)市值最大的服裝企業(yè)。周成建也以170億元的身家榮登胡潤服裝富豪榜首富，成了名副其實(shí)的服裝大王。

　　從小裁縫到服裝大王的逆襲故事要從上世紀(jì)80年代說起。

　　溫州創(chuàng)業(yè)潮涌，給了小裁縫周成建大展拳腳的舞臺。當(dāng)時(shí)，20出頭的周成建剛剛因一筆服裝生意背上了20多萬的外債，“這在當(dāng)時(shí)可是個天文數(shù)字”。走投無路的周成建東拼西湊了9000塊錢，來到溫州，希望憑借勤奮的雙手償清外債。

　　“在溫州的日子非常辛苦，我在當(dāng)時(shí)溫州最紅火的服裝市場，晚上做服裝，白天賣服裝，一天勞動16個小時(shí)以上，臟活、累活、重活樣樣都干。”

　　有心人，天不負(fù)。沒幾年時(shí)間，小裁縫就還清了債務(wù)，服裝生意也漸漸走上正軌。1995年，30歲的周成建創(chuàng)立了自己的服裝品牌——美特斯邦威。2001年，美邦服飾請了第一位明星代言人郭富城，感染了幾代人的廣告語——“不走尋常路”也是這時(shí)候誕生的。周成建說，“回首我的創(chuàng)業(yè)之路就是不走尋常路，其實(shí)成功的過程中根本沒有定律可循。”

　　2002年前后開始，依托人口及市場紅利，本土服裝品牌迎來爆發(fā)期。憑借著無處不在的大型門店和迅速躥紅的周杰倫的明星效應(yīng)，美特斯邦威迅速成為國內(nèi)最知名的服裝品牌之一。

　　據(jù)Euromonitor統(tǒng)計(jì)，2006年美特斯邦威在國內(nèi)休閑服飾零售業(yè)的占有率達(dá)到0.95%，在國內(nèi)市場主要的12大休閑服品牌中位居首位。市場知名度及品牌號召力首屈一指。上市當(dāng)年，美邦服飾實(shí)現(xiàn)了一線城市100%、二線城市66%、三線城市33%的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率，令眾多服裝品牌望塵莫及。

　　有行業(yè)分析師認(rèn)為，“虛擬經(jīng)營模式”是美邦服飾成功的密匙。通過生產(chǎn)和物流外包，特許加盟連鎖為主體、加盟和直營相結(jié)合的連鎖經(jīng)營模式，美邦服飾大大降低了成長期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。同時(shí)，美邦還可以集中資源和精力主攻產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)與品牌營銷。

　　一位資深從業(yè)人員告訴市界，“美邦服飾在當(dāng)時(shí)的服裝行業(yè)無疑引發(fā)了一場思想解放。后來，有很多企業(yè)模仿美邦的這種模式，但都不得精髓。”她認(rèn)為，“虛擬經(jīng)營模式使企業(yè)在研發(fā)和流通環(huán)節(jié)承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)，這對于一家企業(yè)的供應(yīng)鏈管理和信息、資源整合能力提出了很高的要求。”

　　而這正是美邦服飾的核心競爭力所在。一位美邦服飾的供應(yīng)商告訴市界，“美邦服飾制訂了中國服裝軟件標(biāo)準(zhǔn)，是Oracle MFP(商品財(cái)務(wù)計(jì)劃數(shù)據(jù)系統(tǒng))上線最早的本土服裝企業(yè)，是服裝ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)系統(tǒng)的行業(yè)佼佼者。”

　　2008年金融危機(jī)爆發(fā)，中國紡織行業(yè)出現(xiàn)巨大震蕩。大批服裝企業(yè)因外銷訂單減少、成本大幅提升等原因漸漸出局。而美邦服飾憑借龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，站上行業(yè)之巔。上市慶功宴上，周成建意氣風(fēng)發(fā)，在臺上大喊“搞定全中國市場，搞定全中國的消費(fèi)者”。

　　時(shí)代可以捧起一個人，同樣可以輕易拋棄一個人。

　　2011年，美邦服飾業(yè)績觸頂，營收99.45億元，同比增長32.59%;凈利潤12.06億元，同比增長59.13%。亮眼的財(cái)報(bào)之外，服裝行業(yè)正暗流涌動，競爭悄然加劇。這一時(shí)期，以淘寶為首的電商迅速崛起，給線下門店造成了巨大沖擊。線下市場，美邦服飾不但要防范真維斯、森馬、以純和佐丹奴等本土競爭對手，還要面對涌入中國市場的ZARA、H&M和UNIQLO等國際休閑服零售業(yè)巨頭的挑戰(zhàn)。

　　盛極而衰。2012年是美邦服飾的重要拐點(diǎn)。這一年，美邦服飾遭遇上市后的首次滑鐵盧，營收86億元，同比增長1.3%，凈利潤8.5億元，同比下滑42%。美邦對終端壓貨、向關(guān)聯(lián)方銷貨粉飾報(bào)表、管理層大面積出走、上馬項(xiàng)目入不敷出等負(fù)面消息對美邦服飾也造成了不小的沖擊。

　　同時(shí)，美邦服飾開始大規(guī)模關(guān)店，大批旗艦店因虧損撤出鬧市區(qū)。財(cái)報(bào)顯示，2012年，美邦服飾門店總數(shù)為5220家，2016年底僅剩3900多家。

　　上市7年后，美邦服飾首度虧損，并一發(fā)不可收拾。2015年，美邦服飾凈利潤虧損4.32億元。2016年，美邦服飾通過出售子公司獲益5.5億元，成功“扭虧”，避免戴帽“ST”。2017年，美邦服飾再度虧損，凈利潤為-3.05億元。

　　一個曾風(fēng)光無限的“國民品牌”就此跌下神壇。

　　時(shí)代已經(jīng)變了，可是美邦服飾還停留在靠代言人成就銷量、品牌知名度打天下的舊觀念里，對年輕群體的吸引力每況愈下。隨著與美邦服飾共同成長起來的年輕一代的“老去”，人們對美特斯邦威的購買欲望正在被緬懷情緒所代替。

　　有網(wǎng)友將美邦服飾的衰落歸結(jié)為，“不懂時(shí)尚的人做時(shí)尚，不懂電商的人做電商”。

　　02 電商遺珠

　　美邦服飾是最早試水電商的本土服裝企業(yè)之一。早在2008年，美邦服飾便開設(shè)了淘寶店，并取得了不俗的業(yè)績。不過，周成建并不滿足于僅僅做個商戶，他希望打造屬于自己的電商平臺，從剛剛崛起的電商市場中分一杯羹。

　　此后的十年時(shí)間里，美邦服飾三次嘗試電商轉(zhuǎn)型，非但沒能成功，還加速了“王者”光環(huán)的褪散。

　　2010年，“凡客體”風(fēng)靡一時(shí)。“愛網(wǎng)絡(luò)，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊的T-SHIRT。我不是什么旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客。”

　　這一年，凡客誠品銷售額達(dá)到20億元。自稱“不懂服裝，不懂營銷，不懂互聯(lián)網(wǎng)”的陳年賺得盆滿缽滿。凡客誠品的成功掀起一股服裝網(wǎng)購風(fēng)潮。

　　2010年12月18日，美邦服飾的電子商務(wù)平臺——“邦購網(wǎng)”悄然上線。消費(fèi)者通過這一平臺可以在實(shí)體店內(nèi)掃碼消費(fèi)，線上線下互通。“邦購網(wǎng)”已經(jīng)具備了當(dāng)下時(shí)興的“新零售”的雛形。周成建希望新的電子商務(wù)平臺與傳統(tǒng)渠道形成互補(bǔ)：既有線下的傳統(tǒng)模式體驗(yàn)，也有線上24小時(shí)快捷便利的體驗(yàn)?zāi)Ｊ健！皞鹘y(tǒng)門店是地面部隊(duì)，相當(dāng)于陸軍;電子商務(wù)是空軍，地面部隊(duì)和空軍部隊(duì)呼應(yīng)起來才能打勝仗。”他如此解釋，“一個新的電子商務(wù)時(shí)代正在到來，電子商務(wù)會改變?nèi)藗兊南M(fèi)模式，但還是需要近距離實(shí)際體驗(yàn)的一個載體。”

　　2011年1月3日，“邦購網(wǎng)”的日銷售突破了30萬，日交易量超過1000單，每單平均價(jià)值超過300元。周成建一開始對“邦購網(wǎng)”的前景十分看好，他的目標(biāo)是到2020年銷售額達(dá)到1000億元。“如果騰訊關(guān)掉一個月，有很多人的日常生活就會碰到障礙。如果美特斯邦威服飾能做到像騰訊那樣，被消費(fèi)者需要，企業(yè)規(guī)模自然而然會進(jìn)一步壯大。”

　　不過，“邦購網(wǎng)”的表現(xiàn)并不盡如人意。2011年10月，“邦購網(wǎng)”因持續(xù)虧損從上市體系中剝離。美邦服飾為此交了超過6000萬元的學(xué)費(fèi)。

　　目前，“邦購網(wǎng)”仍在運(yùn)營。市界下載邦購商城APP發(fā)現(xiàn)，其商品銷量絕大部分為個位數(shù)。

　　周成建并未就此放棄電商夢。2013年，美邦服飾啟動了O2O戰(zhàn)略，“邦購網(wǎng)”回歸。美邦服飾意圖融合實(shí)體店鋪及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)營。

　　在周成建看來，“線下門店為目標(biāo)消費(fèi)者創(chuàng)造生活情景式購物體驗(yàn)的同時(shí)，又是電子商務(wù)化的引流量的載體，后臺通過互聯(lián)網(wǎng)平臺，提供實(shí)體店下單后的快遞服務(wù)，挖掘消費(fèi)者數(shù)據(jù)，以云計(jì)算平臺精準(zhǔn)地為消費(fèi)者提供個性化的服務(wù)。”

　　對于自建電商平臺的流量不足的問題，周成建并不擔(dān)心，“靠高成本的推廣，吸引流量的時(shí)代已經(jīng)過去了。我們的做法是，依靠線下實(shí)體店的載體，實(shí)現(xiàn)吸引客流和互動，達(dá)到低成本整合資源的目的。”

　　根據(jù)周成建的計(jì)劃，2014年，美邦O2O模式的門店在國內(nèi)將達(dá)到100家，未來三年內(nèi)落實(shí)到1000家。

　　2015年7月，美邦服飾公布了定增募資預(yù)案，擬募資達(dá)90億元，其中60億元用于“O2O全渠道平臺構(gòu)建”。11月，美邦服飾發(fā)布公告，宣布調(diào)整定增預(yù)案，募資總額從不超過90億元，縮水到不超過42億元。其中，重頭項(xiàng)目“O2O全渠道平臺構(gòu)建”變?yōu)椤癘2O多品牌銷售平臺”，且募投金額由60億元下降至12億元。

　　O2O戰(zhàn)略未能挽救美邦服飾的頹勢。2015年，美邦服飾凈利潤虧損4.32億元。2016年，劉毅、林海舟兩位副總裁相繼離職，兩人均是當(dāng)初為實(shí)行O2O戰(zhàn)略時(shí)引入的人才。有業(yè)內(nèi)人士分析稱，這意味著美邦服飾的O2O探索基本失敗。

　　2015年5月，周成建在美邦服飾20周年慶典上隆重推出“有范”APP。這被視作周成建轉(zhuǎn)型電商的第三次嘗試。為推廣“有范”APP，美邦服飾兩度斥巨資冠名綜藝節(jié)目《奇葩說》。據(jù)悉，一季的贊助費(fèi)用超過5000萬元。

　　官方介紹顯示，“有范”APP其實(shí)是一款基于移動端的智能化創(chuàng)業(yè)工具和時(shí)尚配搭體驗(yàn)平臺。在周成建看來，“有范”APP完成了傳統(tǒng)O2O的閉環(huán)，除了打通線上線下，還能為平臺創(chuàng)業(yè)者提供零成本創(chuàng)業(yè)空間，“有范是美邦對O2O模式的升級和完善。”

　　一位用過“有范”APP的消費(fèi)者告訴市界，“有范的運(yùn)營和互動性很差，留言板上的時(shí)尚配搭問題鮮有人解答。本來是沖著《奇葩說》下載的，實(shí)在不好用，沒多久就卸載了。”

　　2017年9月，“有范”APP宣布停運(yùn)。有分析稱，美邦服飾電子商務(wù)業(yè)務(wù)投入與收益不成正比，繼續(xù)下去對公司整體經(jīng)營和股東利益不利，停運(yùn)也不失為明智之舉。

　　一位行業(yè)分析師告訴市界，“美邦的優(yōu)勢一直在店鋪營銷上，美邦的坪效在本土品牌中一度居首。但其在電商浪潮中的轉(zhuǎn)型卻使其喪失了原本的優(yōu)勢。如果只是看中了電商領(lǐng)域的商機(jī)便想在自己不熟悉的領(lǐng)域分一杯羹，最終很可能是舍本逐末。”

　　周成建也不乏反思，“過去很多人說，中國的民族企業(yè)、品牌是由于不擁抱互聯(lián)網(wǎng)被淘汰、被拋棄，我個人理解不一定是這樣。并不是互聯(lián)網(wǎng)有沒有拋棄你，而是我們自身在很多方面有沒有做充分。”

　　“我曾經(jīng)走了一些錯路，把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成使命，花了很多錢去買流量，但那些流量是留不住的，錢白燒了。如果把互聯(lián)網(wǎng)作為工具，還是極其有價(jià)值的。”周成建說。

　　03 轉(zhuǎn)型之殤

　　自美邦服飾上市開始，周成建就扛起了轉(zhuǎn)型的大旗。

　　在試水電商轉(zhuǎn)型之前，美邦服飾的轉(zhuǎn)型方向主要有兩個：一是啟用新品牌，用多品牌戰(zhàn)略深挖市場潛力;二是淡化“虛擬經(jīng)營模式”，逐漸擴(kuò)大固定資產(chǎn)規(guī)模，提升直營店的比例，在提高經(jīng)營控制力的同時(shí)，提高效益。

　　2008年美特斯邦威推出的針對“都市”消費(fèi)人群的高端品牌ME&CITY，立志打造中國版的“ZARA”。走高端路線的ME&CITY，店鋪多位于一線城市核心商圈，且大都是2000平方米以上的旗艦店。由于投入巨大，ME&CITY以直營為主。也就是說，美邦服飾的兩個轉(zhuǎn)型目標(biāo)在ME&CITY身上得到了統(tǒng)一。

　　2009年，ME&CITY定下20億元的銷售目標(biāo)，最后卻只賣出3.5億元。公告顯示，截至2009年11月26日，美邦服飾共計(jì)購買店鋪6家，合計(jì)面積2.9萬平米，購買店鋪的價(jià)格合計(jì)7.85億元。

　　ME&CITY成了美邦服飾的“拖油瓶”。2009年，美邦服飾銷售費(fèi)用率高達(dá)27.8%，同比上升6.7%，這一數(shù)字幾乎是七匹狼的兩倍。其中，租金和裝修費(fèi)用分別暴漲79%和69%。2010年第一季度，美邦服飾凈利潤同比下滑90%。

　　2011年以后，由于業(yè)績欠佳，ME&CITY不得不把大部分虧損的大店以及繁華商圈的店面關(guān)閉，改為面積較小的門店。另外，對ME&CITY的過高估計(jì)也加大了美邦服飾的庫存壓力。

　　“做ME&CITY是非常有價(jià)值的，時(shí)機(jī)也還好，可惜我們的方法錯了，”美邦品牌營銷總監(jiān)周龍?jiān)诮邮堋赌戏街苣凡稍L時(shí)說，“我們?yōu)榇私坏膶W(xué)費(fèi)高達(dá)六個億。”

　　與此同時(shí)，直營店與加盟店之間的矛盾也與日俱增。作為“親兒子”，直營店往往享受更多優(yōu)惠和資源傾斜。一位美邦服飾的前代理商告訴市界，“當(dāng)時(shí)，美邦服飾制定了嚴(yán)密的訂貨制度，訂貨權(quán)限與店鋪面積和營業(yè)狀況直接掛鉤。許多新產(chǎn)品想訂卻不能訂。訂貨壓力越來越大，生意卻一天不如一天，大批貨砸在手里出不去，損失慘重。實(shí)在撐不住了，后來就不代理美邦服飾了。”

　　直營店與加盟店之間的矛盾尚未解決，急于進(jìn)軍電商的美邦服飾很快又激發(fā)了新的矛盾。

　　2010年，“邦購網(wǎng)”上線。電商對于美邦服飾是全新的嘗試，美邦服飾起初并未意識到隨之而來的供應(yīng)鏈與物流問題。線上和線下的供應(yīng)鏈與物流難以直接照搬，這個問題一直困擾著美邦服飾。

　　原本，對靠“虛擬經(jīng)營模式”起家的美邦服飾而言，供應(yīng)鏈、資源整合和信息化管理是核心競爭力所在。然而，在一次又一次轉(zhuǎn)型中，美邦服飾的渠道和供應(yīng)鏈越來越復(fù)雜。

　　海豚智庫研究員趙騏認(rèn)為，“品牌與部門數(shù)量的增加必然提高彼此信息溝通的壁壘，從而影響對整體銷量的預(yù)測，再進(jìn)一步影響到采購的抉擇。如果兩個品牌的采購是各自分開，還將降低采購量，削弱規(guī)模效益和面對上游廠商的議價(jià)能力。”這勢必會影響供應(yīng)鏈效率、導(dǎo)致庫存堆積。

　　在趙騏看來，“每看到一個機(jī)遇，美邦總是最早的進(jìn)入者之一，但卻次次碰壁。他們或許有不錯的戰(zhàn)略洞察力，但卻受累于復(fù)雜的供應(yīng)鏈，缺乏相應(yīng)的執(zhí)行能力。”

　　美邦服飾往往對轉(zhuǎn)型前景過于樂觀，這同樣加劇了庫存問題。在“邦購網(wǎng)”上線的同時(shí)，美邦服飾還專門推出了AMPM這一線上專供品牌。在渠道還沒鋪完的時(shí)候，AMPM就已經(jīng)產(chǎn)生了3億元庫存。

　　在服裝行業(yè)，庫存狀況一直是一家企業(yè)經(jīng)營狀況的晴雨表。2010年以后，美邦服飾庫存問題大爆發(fā)。2010年，美邦服飾存貨25.5億元，資產(chǎn)占比高達(dá)29.7%，同比增加13.2%。此后雖有所回落，但庫存資產(chǎn)占比一直維持在20%以上。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也持續(xù)攀升，從2008年的80天增加至2017年的204天。

　　為了清理庫存，美邦服飾試圖通過O2O模式打通線上線下，不過收效甚微。2013年以后，美邦服飾庫存明顯下降，不過更多是打折促銷的功勞，資產(chǎn)減值損失因此大漲。

　　美邦服飾擁有敏銳的市場嗅覺，一直走在服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型之路的前列，卻始終不得其法。除了傳統(tǒng)服裝企業(yè)思維始終沒有扭轉(zhuǎn)之外，產(chǎn)品和研發(fā)的缺位也是其式微的重要原因。公司上市時(shí)，周成建承諾“只專心做服裝，我只是一個裁縫，也只想做好一個裁縫。”現(xiàn)在看來，他顯然食言了。

　　2017年中國商業(yè)領(lǐng)袖論壇上，周成建說，“我覺得我過去十年的確讓自己錯位了，讓自己'出軌'了，沒有專心專注圍繞這個產(chǎn)業(yè)、專業(yè)，真正用工匠精神做好一個裁縫，所以被市場拋棄。”

　　美邦原副總裁程偉雄在《不走尋常路：我在美特斯邦威的十三年》一書中寫道，美邦等公司在這幾年銷售額直線下滑，主要是脫離了對市場的關(guān)注。“他們致力于產(chǎn)品再造，吸引新老顧客對它的需求和渴望，并試圖通過轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式和模式，或者降低成本改變售價(jià)，想盡一切辦法吸引消費(fèi)者的注意，但是收效甚微。”包括美邦在內(nèi)，往往喊的是差異化，做的卻是同質(zhì)化。

　　在一次又一次轉(zhuǎn)型中，美邦服飾漸漸迷失了。新的機(jī)遇未能抓住，曾經(jīng)的種種優(yōu)勢也一一 喪失。在周成建看來，如今的美邦服飾是最差的時(shí)候也是最好的時(shí)候，“雖然目前美邦服飾的業(yè)績不太亮麗，但是整個公司上下認(rèn)識是一致的，力往一處使，美邦服飾變好是必然的結(jié)果。”

　　2016年11月，周成建辭去了董事長的職務(wù)，退居幕后。他的女兒，時(shí)年30歲的胡佳佳繼任新一代掌門人。新掌門人上任后，美邦服飾聲稱要“回歸主業(yè)”。2017年以來，美邦服飾試圖重拾線下渠道的傳統(tǒng)優(yōu)勢，加速開店，公司業(yè)績也逐漸向好。

　　新零售浪潮下，美邦服飾能否重現(xiàn)往日的輝煌?