逐漸偏離產品本位的海瀾之家 消費者能繼續。。

大眾對于海瀾之家的印象，似乎仍停留在“一年逛兩次海瀾之家，男人的衣柜”。自去年更換***后，海瀾之家開始走起了多品牌戰略：將“男人的衣柜”slogan換成“全家人的衣柜”，將代言人換成林更新和周杰倫。

需要注意的是，請代言、投綜藝、換標語，三步法并沒有給海瀾之家帶來過多新增量，以南京各大商圈為例，新眸觀察到，年輕人更傾向于去快時尚品牌購物，人們對于海瀾之家的印象大都是“款式老氣”、“性價比不高”等。

眾所周知，海瀾之家的崛起，先靠一站式銷售模式打開市場，再靠輕資產模式實現快速擴張，最后到線上戰場、進行年輕化的品牌轉型。前不久，網紅“鐵山靠”帶火了一件海瀾之家的polo衫，這種網紅營銷手法雖然能掀起短暫購物潮，但“土味”特性卻偏離海瀾之家固有品牌基調，基于此，本文新眸將著重拆解曾經的服飾龍頭海瀾之家。

01輕資產紅利期

在賣方時代，傳統鞋服企業有一套自己的經營邏輯。

一般來說，多數企業會選擇自主加工產品。也有部分玩家選擇以OEM方式進行代生產，通俗的說，由上游供貨商供面料和染劑等原材料，下游渠道商在訂貨會上提前預定下季產品。訂貨會每年舉辦兩次以上，是鞋服企業聯接渠道商的重要紐帶，也正是因此，鞋服企業們得以專注產品生產，不用操心銷售環節。

這種訂貨會的傳統鞋服分銷模式，一般會提前數月甚至半年以上，在產能過剩、市場競爭飽和情景下，顯得愈發不合時宜。畢竟，壓貨給渠道，并不意味著真正能夠完成銷售。因此，在互聯網時代，買賣雙方信息趨于對等時，電子商務讓中國鞋服行業的大多數玩家不得不進行“去庫存”操作。要知道，即便是李寧，在轉型的頭半年內也虧損了近5.86億。

在第一波關店潮來臨時，鞋服玩家大都糾結于“到線上”的抉擇，同樣是高度依賴實體店運營的海瀾之家，能渡過難關主要是靠自己的叢林法則，即以“上游賒銷貨品制+下游財務加盟制”為核心的輕資產商業模式。

具體來說，海瀾之家將自己在產業鏈上的位置向前移了一步，即放棄自主生產產品，去除工廠的角色，將所有產品外包給供應商，現在它們主要扮演著賣方時代傳統鞋服企業的角色，但品牌仍屬于海瀾之家，供應商會簽訂一個協議，經過約1.5年左右的兩個銷售季，還沒有銷售出去的貨品會被剪掉商標，由海瀾之家退還給他們。

這種生產外包模式，讓海瀾之家變“輕”了。

在貨品最初入庫的時候，海瀾之家并不會一次性支付全部貨款，而是支付不超過30%，后續資金隨著貨品的實際銷售情況，逐月結算。代銷賒購的做法，是一個相對強勢的合作模式，需要品牌方有強勢的話語權和相對妥帖的體系，傳統鞋服企業將可能會遭遇的庫存積壓***，轉移到了供應鏈上游。

這里有人會問，為什么供應商會愿意承壓與海瀾之家合作？原因很簡單，足夠大的銷售規模，得益于海瀾之家快速擴張的門店，其采購量已經遠遠高于向供應商訂貨的其他同行，生產供應鏈條上的企業都受益于規模優勢，使得供貨商的成本降低，而海瀾之家的采購價也得以降低。

上游賒銷貨品制形成后，新的疑問出現了。

2012年，以美特斯邦威為代表的的傳統鞋服企業，在為“去庫存”焦頭爛額時，為什么海瀾之家還能保持快速擴張，答案就是下游獨有的下游財務加盟制，也可以叫做“類直營”模式。

海瀾之家縮短了加盟模式的代理環節，直接與各加盟商門店簽訂合約。門店的所有權是加盟商的，但是管理權歸海瀾之家，加盟商就像是一個投資人的角色，而海瀾之家更像一個投資理財產品。當時，加盟商進入海瀾之家分銷體系，大約需要準備200萬元左右的資金，其中一半用來承擔店鋪租金、水電物業、裝修、工商稅費、人員薪金和物流運輸等費用，另一半是交付給海瀾之家的貨品押金。 

換句話說，這種模式讓加盟商成為甩手掌柜，不用擔心經驗缺失和滯銷商品隱患。賒銷供應商貨款和收取加盟商的加盟費成功地將重資產變輕，極大程度上助推了海瀾之家的迅速擴張，同時也將庫存***與財務***分攤給了供應商和加盟商。

2014年，海瀾之家反向收購凱諾科技成功上市，當年營收123.38億，凈***23.75億，且營收和凈***增速均超過70%，證明了輕資產模式，在該模式下，其高達19%的凈利率和40%的凈資產***率讓很多服裝業的上市公司難以望其項背。

02逃不開的存貨問題

規模也會反噬，是亙古不變的道理。

當擴張達到一定程度之后，海瀾之家陷入了瓶頸期。從2015年至今，海瀾之家的營收和凈***的增長逐漸放緩，品牌力在市場的下降，讓海瀾之家模式舉步維艱，根據年報，2018年海瀾之家資產減值損失為3.8億，同比17年大幅增加203%，這筆損失吞噬了海瀾之家本就增長乏力的***。

在業內人士看來，海瀾之家的銷量下滑，一方面是由于服裝消費市場的大環境不景氣和同行競爭加劇，根據國家統計局數據顯示，2018年我國服裝銷售量同比下降了24.8%；另一方面，則在于海瀾之家對于產品本身的忽視。

雖然周建平本人曾在股東大會上表示“***別的設計師全在海瀾之家”，但是從財報數據中可以看到看到：在2017和2018年，海瀾之家的研發費用只有2504萬與4902萬，分別占營收的0.14%與0.26%，遠不及美邦服飾與森馬服飾，這兩家企業2018年的研發費用分別為1.56億和3.64億。

海瀾之家“輕資產模式”的本質，主要是依賴自身的品牌力和供應鏈能力，利用供應商和加盟商的資金實現規模的快速擴張。但這一切的前提是產品的暢銷，如果沒有銷售的***，更大的規模只會帶來更大的麻煩和***，零庫存運營也將不復存在。

雖然海瀾之家可以通過輕資產模式實現快速擴張，但這種模式由于加盟商不承擔滯銷***，導致海瀾之家的存貨，既包含公司倉庫的存貨，也包括門店未實現銷售的貨品，這給其帶來巨大的庫存壓力。雖然將***轉嫁給上游供應商和下游加盟商，但這其實是得益于海瀾之家的高速增長，一定程度上消化了這種***。

但隨著海瀾之家進入成長瓶頸期，增速放緩，這種轉嫁給上游供應商和下游加盟商的***將隨時可能爆發。一方面上，游供應商會拒絕海瀾之家的賒銷模式，另外一方面，下游加盟商也將降低預付貨款的積極性。

言下之意，靠輕資產模式快速擴張的海瀾之家，或許可能折戟其中。

03銷量迷局

前文提及，海瀾之家銷量下滑一個重要原因是落后的產品設計。

但事實上，海瀾之家的“土味”，和其輕資產模式脫不開關系。在其輕資產模式下，供應商不同于一般的代工廠，既允許賒銷，也承擔庫存***，對于設計有著更多的話語權，而背負著滯銷***的供應商，自然傾向于選擇受眾廣的經典款和大眾款，海瀾之家缺失時裝品牌的本質，作為渠道品牌的溢價力太弱，直接陷入產品紅海之爭。

需要明確的一點是，無論時代如何演變，時裝都是***服裝品牌生命力的***解。

2020年，受疫情的影響，海瀾之家開局不利：2020 年至三季報為止，海瀾之家業績大幅下降，營業收入同比下降19.82%，凈***同比下降50.69%。在這個背景下，海瀾之家不得不作出改變，同年11月，海瀾之家發布公告，公司創始人周建平正式將企業交給兒子周立宸，由其擔任董事長及戰略委員會委員。

面對困境，32歲的周立宸給出的答案是做線上新零售、向年輕化轉型。

于是乎，海瀾之家從一個單一男裝品牌，開始向全品類服裝過渡。把用了十幾年的“男人的衣柜”的品牌Slogan 換成了“全家人的衣柜”，同時官宣了新的品牌代言人周杰倫。廣告贊助重心也轉為了《大鬧天宮》、《中國機長》和《華夏地理》等以中青年為主體的受眾。

從品牌運營上來看，這些舉措只是表象上的創新。一方面，一個在成熟型、商務型上穩定下來的服裝品牌開始追求年輕化，在消費上會導致錯層，在認知上具有矛盾。另一方面，線上年輕化創新活動在品牌傳播上給消費者的印象，與線下維持原狀的店內體驗觀感，存在錯位。

眼下的海瀾之家，正處于戰略迷茫期。

既想發揮線下的優勢，通過實體店裝修、布局、陳列等各方面積累的經驗和大規模的實體店數量繼續發展，又眼紅于互聯網渠道的紅利，想兩邊通吃，但在場景布設、品牌變化上又沒有跟上。

我們經常能看到，一些服裝玩家在遭遇營收增長緩慢和下滑時，往往會歸因于線上便利性的大力沖擊，是渠道偏失造成的結果。但其實，這只是表象層次的原因，海瀾之家的以自選為核心的銷售模式和模糊的產品設計在多類別、多元化、多樣性的線上平臺受到沖擊和消解，才是核心所在。

也正因如此，海瀾之家銷售模式對于其線上業務裨益甚微。短缺經濟的時代早已過去，眼下是商品過度供應、物品泛濫時代，現在的商品，舒適度和美感早已超越了實用性，甚至有的商品將美感置于第一位。想打開線上業務市場，需要有強勢的品牌勢能和產品特點。

逐漸偏離產品本位的海瀾之家，或許將成為下一個貴人鳥。