四つの「時(shí)間の知恵」を身につける。

時(shí)間はマネージャーの共通の敵です。

この敵に対処する方法については、多くの議論が「時(shí)間管理」に帰されます。

しかし、時(shí)間を深く理解した指導(dǎo)者は、「時(shí)の知恵」を見せてくれる。

彼らは、時(shí)間に対してどのように管理する問題が存在しないで、1つのそれの與える指導(dǎo)機(jī)會(huì)の問題を捉えますと思っています。

時(shí)間を深く理解した指導(dǎo)者は、その時(shí)に「時(shí)の知恵」を示す。

彼らは、時(shí)間に対してどのように管理する問題が存在しないで、1つのそれの與える指導(dǎo)機(jī)會(huì)の問題を捉えますと思っています。

リー?ポガーバーのチャロン主席を例に挙げて、彼は彼の高層管理者たちがそんなに忙しくしないようにと勧めました。コンパクトなスケジュールの中の貴重な自由時(shí)間を大切にしたいです。彼は「空白時(shí)間」と呼びました。

チャロンは彼の幹部にこれらの「余分な時(shí)間」の中で歩みをゆっくりさせるように要求しました。

彼は効率よりも効果に集中するよう彼らに要求した。

時(shí)間が迫っていても、「なぜですか？」

彼は物事の発生を促し、革新をし、変革の種をまくには、必ず時(shí)間をかけて考えなければならないことを知っています。

チャロンのような時(shí)間の巨匠の指導(dǎo)方針は以下の4つの「時(shí)間の知恵」において確立されています。

●「すっきりした時(shí)間」を使う

●戦略時(shí)間の把握

●応用相互誘導(dǎo)の理念

●時(shí)間の活力の本質(zhì)から利益を得る

「なだらかな時(shí)間」を使う

他の管理者と同じように、時(shí)間はみんなもスケジュールに合わせて揺れます。一つの會(huì)議から別の會(huì)議に駆けつけます。毎日いろいろな役割を果たして、さまざまな場面で現(xiàn)れます。

しかし、彼らは一日の中の一分一秒をスケジュールに入れることはできません。

連続的で流暢な仕事に対して、時(shí)間の大家はそれを分割することはできません。

彼らは時(shí)間をシームレスに連結(jié)し、分割できないものと見なす。

毎日、彼らは必要な時(shí)に時(shí)間を作って、目的地があって各種の異なっている活動(dòng)に參加することができて、混亂を化して秩序があります。

時(shí)の知恵を備えた指導(dǎo)者は、終わりの説を信じない。

逆に彼らは討論を続けさせます。

彼らは意図的に事務(wù)をオープンに保留させます。

彼らは流れが行動(dòng)のように重要であることを知っています。

彼らは次の時(shí)間帯をどうやって利用するべきかを慎重に評(píng)価します。例えば、今日の殘りの時(shí)間を再編成しても、ホールで関係者と即興ではありますが、建設(shè)的な話をすることにします。

彼らは自分のしたことを一つ一つ結(jié)び付けて、支離滅裂ではなく、関連しないように見える會(huì)議や談話を統(tǒng)合することを確保します。

時(shí)間の大家は1種の理性的な懐疑の態(tài)度で最後の期限に対応することができます。

もちろん、彼らは最後の期限があることを知っています。

例えば、交渉においては、相手の遅延策を抑えるために、「肝心な時(shí)」を制定する意図があるかもしれません。

しかし、チームの中で他の人と一緒に仕事をする時(shí)、時(shí)間の大家はいつも最後の期限を使うことを免れて、強(qiáng)制的に停止して人々の創(chuàng)造力を扼殺することができるためです。

最後の期限の役割についての研究は、時(shí)間の大家たちの考えを確認(rèn)しました。

ハーバード大學(xué)のアルマーベル教授は同僚と時(shí)間のストレスによる革新的な思考への影響を調(diào)べ、「限られた時(shí)間の中で斬新なアイデアを考え出さなければならない時(shí)、彼らの創(chuàng)造力は往々にしてそのために扼殺される」と指摘しています。

アルマーベルと彼女の同僚は、最後の期限と大きな時(shí)間の圧力が仕事を終わらせることができない狀態(tài)に陥ることを発見しました。

要するに、時(shí)間の圧力が大きいほど、最後の期限の使用が頻繁になるほど、社員の創(chuàng)造力は低くなります。

このような結(jié)果は、企業(yè)が當(dāng)初最終期限を設(shè)定した時(shí)の真意から逸脫している。

「時(shí)間の知恵」の提唱者は、時(shí)計(jì)とスケジュールどおりに仕事と生活をしていくことが、英知を駆使して計(jì)畫的に変化を管理する能力を大いに制約すると信じています。

彼らは、多くの場合、時(shí)間を一次元と見なし、時(shí)間を設(shè)定したり修正したりできる設(shè)備だと考えています。

人々は誤って事件を一連の凍りついた瞬間と見なした。

「時(shí)の知恵」の提唱者が注目しているのは「なだらかな時(shí)間」です。

流暢とは一心不亂な狀態(tài)のことで、一つの活動(dòng)に集中できるようにすることです。

すべてのことが順調(diào)に進(jìn)められます。

その重要な要素は挑戦を迎える能力があるということです。

あなたが直面している挑戦が非常に大きく、個(gè)人のスキルも極致に達(dá)した時(shí)には、このような異常な狀態(tài)を體験することができます。

管理學(xué)と心理學(xué)の教授、ジャックソントミハイニは言った。

「すっきりとした主な特徴は、明確な目標(biāo)に集中すること」と指摘した。

このような狀態(tài)に入ると、全身全霊で一つの活動(dòng)に打ち込みます。他のどんなこともあなたの考えではどうでもいいようです。

あなたは強(qiáng)い満足感を持っています。

明確な目標(biāo)、あなたの能力で十分に対処できる挑戦、そして活動(dòng)自體の意味は流暢な狀態(tài)に入るための鍵です。

スムーズな狀態(tài)に入ると、時(shí)間の軌道から完全に外れます。

多くの人にとって、このような経験は彼らの生活の中で最もすばらしい時(shí)です。

以下の何時(shí)に流暢な時(shí)間を使えますか？

●競爭を勝ち抜くことを心配しないで、競爭を改善する方法を考えましょう。

例えば、成熟市場から撤退し、新たな市場を開拓する。

●いくつかの仕事をあなたの仕事リストから削除し、少しでもいい仕事をする楽しみを體験します。

●スムーズな創(chuàng)造。

あなたのチームのために流暢な雰囲気を作り、自分の能力を生かして挑戦を迎えます。

戦略時(shí)間を把握する

アインシュタインが彼の相対性理論を提唱してから、萬物は相対的であることが分かりました。時(shí)間も同じです。

時(shí)間を絶対的な意味から相対的な意味に再構(gòu)成し、ラマ派セットとストーン（Major Wayne Stone）の両教授が新たな角度から組織戦略を考察することができます。

彼らは「戦略時(shí)間」と呼んでいます。

彼らは船のナビゲーション裝置のレーダーにたとえて、この時(shí)間の観念を説明します。

レーダーは船員に他の船と島を「見える」ようにした。

レーダーの覆う範(fàn)囲は円形で、レーダーのスクリーン上で、船員はその遊覧標(biāo)識(shí)が中心から外側(cè)に伸びて、毎回走査するエコーを追跡することができます。

回転スキャンをするたびに、他の船の位置のわずかな変動(dòng)が畫面に表示されます。

位置の変化によって、船員は船の動(dòng)きの軌跡を把握することができます。

しかし、あなた自身の船の跡は跡形もないです。

実は、ディスプレイの中心に位置しています。ずっと動(dòng)かないです。このようにしてこそ、目的船の軌道から私たちがいる船との相対位置が分かります。

つまり、レーダーの走査カバーは戦略クロックである。

覆面センターにいるのは船ではなく、あなたの會(huì)社です。

常に移動(dòng)している目標(biāo)は、あなたの競爭相手、従業(yè)員、株主、顧客、サプライヤー及び政府であり、彼らの活動(dòng)はすべて綿密に追跡されて記録されています。

ビーコンの各スキャンは彼らの相対的な移動(dòng)を明らかにした。

新しい商品が発売されました。新しい連盟が成立しました。いくつかの新しい法規(guī)が採択され、有効になりました。競爭相手の高層管理職が退職しました。いくつかの新しいモデルが形成され始めました。

これらの點(diǎn)が集まって、重要な情報(bào)が現(xiàn)れ始めました。元のデータだけではありません。

その內(nèi)在する論理関係が現(xiàn)れ始めた。

時(shí)間の大家は知っていて、いつ出撃するのが最も適當(dāng)で、よく競爭と市場から決定します。

彼らはいつもよく聞きます。「競爭相手の行動(dòng)はどれぐらい速いですか？

彼らはどの方向に出撃していますか？」

彼らは第三四半期に新商品を投入しますか？

要するに、重要なのは時(shí)計(jì)に表示されている時(shí)間ではなく、戦略時(shí)間、つまり各活動(dòng)が他の活動(dòng)と連絡(luò)をとる方式です。

戦略時(shí)間はこのように使えます。

●自分を「時(shí)計(jì)の時(shí)間」に限らず、分秒、時(shí)間で計(jì)畫して生きてください。

重要なのは、「イベント時(shí)間」である。つまり、有意なイベントが発生する時(shí)間は、クロック時(shí)間よりも重要である。

イベント優(yōu)先。

●チームメンバーの時(shí)間観の違いを意識(shí)して、それぞれの人に「時(shí)間の個(gè)性」があることを認(rèn)めましょう。

チームがメンバーの個(gè)性から恩恵を受けるように、彼らは異なる時(shí)間の視野と時(shí)間の緊迫感があれば、チームのより良い運(yùn)営をサポートすることもできます。

●歩みを緩める。

高速は必ずしも最適なペースではない。

時(shí)間をかけて多く研究したり、質(zhì)問したりします。

準(zhǔn)備ができていない前に衝動(dòng)的に市場に飛び込んだり、まだ未熟な考えをしたりしないでください。

応用相互誘導(dǎo)の理念

ラヴェル（Joseph-Murce Ravel）のボーレロダンスでは、主旋律が18回も繰り返されていますが、ずっと変わらないリズムを維持します。

交響楽団の指揮者がラヴェルのボーレロを演奏する時(shí)に直面する挑戦を想定して、有名な指揮者の梅塔（Zubin Mehtta）は、ボーレロを演奏するとリズムが速くなりやすいと言っています。

「他の曲を指揮する時(shí)には見たことのない挑戦です。

正確なリズムを保つには直感の指揮に従わないで、直感的にペースを速めるように促していますが、それを抑えなければなりません。

私はかつてボレロのダンスショーを聞いたことがありますが、ドラムは曲の中ですでにクライマックスに達(dá)しています。この時(shí)、あなたはもうどうすることもできません。

指揮者は太鼓の音を抑えきれず、また引き上げた。

だから、演奏する時(shí)は非常に注意してください。」

これを相互引用といいます。

相互引張効果が発生すると，異なるリズムは最終的に歩調(diào)が一致する。

どうやって相互誘導(dǎo)の理念を適用しますか？

二人のグループがあります