CEOの反省：執行力の差は誰の責任ですか？

外資系企業のCEOたちと交流して、最も多いのは戦略と策略の問題です。國內の醫薬企業家と議論すると、一番多いのは実行力の問題です。

一部の企業家はいつも自分の良い考えが実現できないと感じています。

新しいマーケティング戦略はすでに會議で説明しました。

確かに會社の指示に従ってやったとしても、所期の結果が出ない。

財務部は販促費用の審査がとても厳しいですが、年末精算時に費用が増加したことが分かりました。

大區社長は目標責任書に署名しましたが、まだ任務を完成できません。

社員はみんな忙しいですが、成績は出ません。

一つの小さなことを言いつけても3ヶ月は解決できません。そして自主的なフィードバックがないので、自分で聞いてみないと分かりません。

……

この時、ほとんどの企業家は會社の執行力の差は社員の能力と態度の問題だと思っています。このような観點は間違っています。

実行力が悪いのは現象で、管理が下手なのは本質です。

外資系企業の実行力が強いのは現象であり、従業員の実行力を高めるメカニズムが本質である。

実際にはこう考えられます。

個々の従業員の執行力の差は従業員の問題です。會社全體の執行力の差は社長の問題です。

個々の従業員の執行力の差は能力の問題です。會社全體の執行力の差は管理の問題です。

大量の國內企業の研究と外資企業との比較を通じて、執行力の差の原因は以下の5つの方面にすぎないことが分かります。

1、社員は何をしているか分かりません。

2、どうするか分かりません。

3、よく乾きません。

4、うまくやったら何のメリットがあるか分かりません。

5、いいかどうかは知っていますが、悪いところはありません。

1、社員は何をしているか分かりません。

ある會社は明確な戦略計畫を実行できず、明確なマーケティング戦略もなく、年次マーケティング大綱もないので、社員に明確な指示が得られない場合もあります。マーケティング戦略が市場のニーズに合わない場合、従業員は自発的に修正するしかないです。

これは従業員の仕事の重點と會社を逸脫させて、會社の重要な仕事は実行してあるいは完成することができません。

2、どうするか分かりません。

外資系企業の社員は入社後、厳格なトレーニングを受けなければなりません。數年前に外資系企業が人気があって、非醫薬専門の大學生を代表として募集していましたが、正式に就職する前には製品の知識を胸に焼き付けて、1-2週間の販売技術研修を経て、その後毎年規定時間（40時間/毎年）のトレーニングがあります。

國內企業はそうではなくて、あるいは訓練がなくて直接持ち場に上がって、あるいは訓練は的確性と実用性がなくて、もしある會社は従業員に勵ましの志の育成訓練と開拓の訓練をするならば、従業員を熱血して沸き立たせますが、仕事はどのようにしますか？

もちろん、この中にはもう一つの普遍的な深層の原因があります。つまり、中高層の指導業務能力が足りなくて、自分はどうやってやるか分かりません。

兵士が前線で戦爭をすれば、後方勤務の給養ができなくなり、通信の中で支援を要請しましたが、指揮部は反応がなく、負傷しても迅速な救助が得られないなら、兵士の闘志は明らかに大きな影響を受けます。

會社もそうです。2000元の販売促進費用はマネージャーに決裁します。総監督は副総批準を終わらせて、副総批準は財務批準を終わらせて、財務批準は社長に決裁します。

結局、総監督の出張は15日間遅れました。副総出張は15日間遅れました。財務は業務が分かりません。このお金は使うべきかどうか分かりません。証明書を求めたくないので、このお金を1ヶ月放置しました。最後にこのお金を承認しましたが、3ヶ月使って、もう販促をする必要がありません。

申請者は最初からなぜこのお金を使ったのかを説明し続け、なぜ使わなかったのか、或いは使ったのかを説明し続けます。また効果がよくないから、理由を作ります。情熱が消耗されて、だんだん自分から行動しなくなりました。

4、うまくやったら何のメリットがあるか分かりません。

古代の作戦の時、もし城が長く攻め込めないなら、城を攻めた將軍は次のように命令します。城が破れてから3日間以內に兵士が勝手に焼き殺して略奪してもいいです。

士気が大いに振るって、一日で城が破れました。

國內の醫薬企業も大部分が従業員に対する激勵の措置があって、特に販売に対して更に不可欠です。

しかし、激勵政策を制定する時、よくミスをします。政策を制定するのは複雑すぎて、従業員に來月自分がどれだけの力を使って何に達成したら、どれぐらいのボーナスがもらえますか？

このように激勵政策の効果を大いに割引させます。

販売はいつまでも目の前だけ見ています。これは仕事の性質で決められています。目の前のいいところが見えないと、自然とあまり興味がありません。

5、いいかどうかは知っていますが、悪いところはありません。

「城が破れてから3日間以內に兵士が勝手に焼き殺し、略奪する」という約束だけがあれば、「脫走兵が立つときに斬る」という規定がないと、一部の兵士が機會を見つけて逃げ、軍心を揺さぶっているに違いない。

良くないことを知っていますか？悪いところは3つの面から來ています。1つは評価されていません。2つは評価指標が不合理です。3つは処罰が重くないか、それとも処罰がないかです。

多くの部門の仕事の成果は硬性の指標で評価するのに適していないので、例えば財務部、市場部と後方勤務部は直接的な評価指標を設定するのは難しいです。これらの部門の仕事は業務の管理が分かります。

評価指標が不合理であることは國內企業が最も頻繁に犯している重大な誤りであり、定性指標が多すぎること、例えばチーム精神、革新力、忠誠度など様々な指標があります。これらの指標の評価には多すぎる人為的要素が含まれています。

仕事をしない人はやはりとても高い総合的な採點を獲得することができて、個人の利益は影響を受けません。

重い処罰や処罰がないこともよくあります。縁故、血縁、地縁関係もあります。馬を放したらすぐに放します。ある人は自分の人です。もちろん処罰できません。ある人は民間企業ですが、國有企業の風格を保留しています。こんにちは、私は皆さん、こんにちは。

罰として罰せずゲームのルールを厳しく破壊した時、「模範となる力は無限であり、悪い手本の危害も無限である」。

1、目標が明確である

販売業務線にとって、目標が明確になるのは指標を実行することです。

目標の定めが正確で、実行できます。予算、政策を定め、審査を激勵する基礎であり、販売管理の中で最も重要なことです。

大多數の會社の年間販売指標も大區、省區、事務所と代表に分解されていますが、これはまだまだ足りないです。販売指標は正確かつ確実に実施するためには、何重にも分解しなければなりません。

処方薬は病院、課、主力の処方箋醫にも分解され続け、診察量から醫師の毎日の処方量を推計し、徐々に押し倒していきます。

OTCは同じように、店舗、販売促進員、または仲良い店員に分解して、店舗の客數によって逆に出します。

他の部門にとって、目標を達成したいと思ってもデータを使って話をします。例えば、生産に対して「不良品率は2%を超えてはいけません」というよりは、「優れた品質を追求し、人間の健康にサービスする」というほうが効果的です。

目標を明確にするもう一つの補助手段はワークシート制であり、シート上で仕事內容、期待結果、完成期限、利用可能資源、責任者、主要協力者などを明確に説明し、署名して有効とする。

仕事リストは二つの狀況の下で明らかな役割を発揮します。一つは部門間の協力の時です。

各部門は自分の重點仕事と業務に重點を置いているので、各部門の仕事に対する理解が一致しにくいです。また、協力の仕事は本部の仕事に追われて、遅延になりやすいです。

例えば、市場部と生産部は包裝改善の問題についての協力の中で利用できます。包裝はどのように変更しますか？サイズ、色の値、字體、サイズなど多くの細部があります。

第二に、中間管理者が実行者に指令を出す時、実行者の業務能力制限はこの指令に対して完全に理解できないかもしれないし、中間管理者自身もはっきりしていないかもしれないが、実行者は詳しく質問する勇気がなく、実行に不利をもたらすかもしれない。

例えば、制品マネージャーが醫學部に「うちの制品の宣伝スライドを書いてください。來月の學術會議で使います。」

參加者のレベルを説明して、設計の難しさを説明します。醫師がどの課があるかを説明して、重點の際立っている製品情報を説明します。今年の普及テーマから逸脫しないように、誰が早く準備するべきかを説明します。

したがって、シートの主な役割は、署名のために責任を果たすのではなく、仕事の要求をより明確にすることです。

岳飛は鎌槍を発明して、兵士に馬腳を教えて金メッキの松葉馬を破った。

これを実行できる方法がないと、岳家軍がいくら勇猛でも勝てないと思います。

実行層の任務が実行である以上、管理者は彼らに思想がないと仮定し、具體的な操作方法を提供するべきである。

実行可能な方法を制定するには、意思決定、支持、フィードバックの三つの一環が効果的に協力する必要がある。

まず政策決定は指導者の意思によって決定するのではなく、市場の狀況に合わせて十分に論証するべきです。

サポートは高級社員が部下に與える業務指導であってもいいし、専門の內部或いは外部研修でもいいです。その中で注意しなければならないのは、実行層にとって、伝授ツールと方法は思想を伝えるよりずっと重要です。