社長：社員の惰性心理を治療してあげます。

社員が惰性を持っているのは會社の社長とHRMが一番頭が痛いことです。実は會社の社員だけではなく、人にとっては惰性複合體です。

人に惰性がないと本性がなくなる。

人間は低等生物から進化したもので、低等生物が命に迫る威協は休みに行く時間もなく、怠けに行く時間もなく、常に奔走しています。

本の中には「殘忍トーテム」という本があります。多くの人もこの本を見たことがあると思います。中には人と自然、動物、そして低等生物の狼性変化が紹介されています。

作者の話によると、人も狼性があって、オオカミ性は一種の奔走、怠惰でない特性で、いつでも高い警戒心を持っています。油斷すると死亡に直面していますので、油斷すると何日間もお腹が空いていることを監視しています。

人間は最初はオオカミと同じように全然休まない生き物です。もし怠けたら発展しなくなりますが、時間が経つにつれて、人間は萬物の主になり、惰性が生まれます。

一つは確実であり、惰性が生まれ、現在の時代技術の発明創造も促進された。

人類はいつもどのようにもっと快適で、もっと安逸なものがあるかと考えています。

この點から言えば、人類は全體的に進歩しています。

會社員も人間です。何千年も前から惰性の芽を殘しています。

現代社會は原始社會のような危機感を自然に生むことはもはや不可能である。

醫者の診察は主に二つのステップに分けられます。

第二歩、「治」はこの病気を治し、確実に実施する方法です。

今日も醫者に戻ります。まず病気を診察してください。

診察：會社の制度が不備で、人員関係者がばらばらで、組織構造が明確ではなく、責任配分が明確ではなく、業績評価が給與に引っかかるかどうか、効果的な激勵政策が足りないなど、社員に惰性心理を起こさせます。

もちろん、私も否定しません。ある社員自身の惰性は、募集の時に見つけられなかったです。このような自身の惰性を組織の中に持ち込みました。

組織問題で社員に惰性が生じたら、組織の問題を解決します。もし社員自身の問題で惰性が発生したら、その従業員が惰性を他の従業員に伝染させることを防止するために退去するしかないです。

治療に來ます。病気によって治療法が違います。

1.會社制度が完全なガイド制度を構築しない惰性。

制度はすべてすべての會社が安定的に発展するかどうかで、人材を管理する関健を引きつけます。

管理職の人材があるところに就職するので、まず希望するのはこの職場に制度的な基盤があり、完全な組織です。

なぜ制度が完全ではないと惰性を招くのですか？

これはやはり本性から見て、自分の人は惰性があるので、もし一つの方法がないならば、一つの制度の制約、彼はきっと更に気ままになることができて、更に気ままです。

このような土壌の中で繁殖してくる苗は、ますます弱くなる心理で、指導者を避けて自分のことをするのです。

重い薬を使う必要があります。従業員一人が職場での行動を拘束し、組織によって軌道を定めて仕事をします。

次のような悪循環が起きないと、本當に重いものがたまりません。

2.人間関係が緩み、これは一般的な會社にも存在します。

これは自分の會社が事務室があるという関係です。私たちは通?！甘聞帐艺巍工群簸肖欷皮い蓼?。昔は黨爭とも言いました。

このような現象はまるで一つの奇界では根本的に解読できないようです。國內でも國外でもこのような現象があります。管理の面でもっと先進的になってこそ、このような現象を打ち破ることができます。

共産主義社會になるかもしれません。オフィスのこのような現象は主に、會社の中に小さな組織が存在し、ある目的、利益などを達成するために一緒になるということです。

一つの部門や會社の中にはこのような小さな組織があります。

互いに排斥し合い、小我のために大我を顧みず、會社の利益を忘れてしまった。

方法は交換人員の配置、元の小枠を混亂させ、能力を審査し、冗員を淘汰することです。

このような小さな組織が存在することを発見したら、直ちに目的と利益を調査し、もし彼らが組織に害を及ぼすなら、殘してはいけません。

3.組織構造が明確でないと、責任配分が明確でないと一緒に置くべきです。

これは內部の組織構造と職位説明書が完備されていないため、従業員の責任と所在層が不明になり、だらだらとした現象が発生したということです。

本來、この仕事は李四、張三が全部できるはずですが、構造が明確ではなく、指導者の會議はただやると言って、専門家を指定していません。

同時に同じような標準的な文書がなくて、誰が作ったのかを説明します。ただ引っ張っているしかないです。どうせ李四さんにこのものをほしいと言わないから、私に頼まれたとしても、張三さんがやったと思ってもいいです。

このような惰性の発生のも多數を占めて、いかなる従業員も同じ給料の情況の下で多くの事をしたくありません。

また仕事が少ない時もあります。ミスが少ないです。安定すればいいです。

このような考えも會社のトップが一番見たくないので、すぐに是正します。

できるだけ明確な組織構造を確立し、職位説明書を作成し、責任制を完備してください。

ある社員が何をすべきかを確認し、どの程度のことをすべきかを誰に報告し、誰を管理すべきかを確認します。

これは従業員の惰性を大幅に減らすことができます。

4.パフォーマンス管理と報酬のチェック。

業績管理、審査、企業とこの者は毎日話しています。今まで完全なモデルが企業を永久に働かせることができますか？それとも変動の中で発展を求めますか？

一部の企業は評価と奨勵だけで、ある従業員は業績で明らかに他の従業員より優れています。

検定で見たが、効果的に給與と結びつかないと、社員の心が冷えることになります。

仕事に積極性がなくなって、どうせ仕事の業績がいいという意味ではないのに、給料がいいという意味ではないのに、そんなに命がけで何をしているのですか？

5.有効な激勵政策が不足しています。この政策にはいくつかの方面が含まれているべきです。

二、外部研修。

三、昇格制度。

ほめます。

五、その他の福祉。

激勵の策はたくさんあります。上司の一回の會話かもしれません。口頭で褒めても、社員に対する激勵になるかもしれません。

人間は必ず表彰が必要です。心理學では効果的な慰めと呼びます。これは人が認められた後の表現です。

だから人は満足しやすい時もあります。

ブロードバンド給料はいくつかの異なる方面から従業員の給料構造をカスタマイズして、最大の程度は異なっている従業員の異なっている需要を満たして、激勵の1つの有効な手段に恥じないです。

外部研修は企業が普段の表現で一定の人材を選抜し、企業外に送り出して研修し、帰ってきたら引き続き企業にサービスする方式です。

従業員にもっと多くの福祉方式を選択させることができます。研修は必ず一部の従業員に最高の福利厚生をあげます。彼らは充電が必要です。

昇級制度は従業員の能力に対する一種の認可であり、従業員は一定期間の表現を経て確かにある職位に就くことができます。この従業員をこの職位に置いて、この従業員の能力に対する信頼だけではなく、他の従業員にもこのような模範を作ったのです。

マズノの5つの要求レベルの理論から言えば、人の第4の需要レベルは尊重であり、従業員を稱賛することは従業員に対する最高の尊重であり、あなたの賛美の言葉を惜しまない。