どのように良いリーダーになるか

初めて職場に入って、手に権力があり、下に兵がいる指導者がうらやましい。上層部の指導者であれ、中間層の指導者であれ。いつも上司になれば人の仕事を指揮することができると思っていて、毎日煩わしい中に沈む必要はありません。より高い収入を得て、何の心配もない生活を送ることができます。

事実はそうですか。筆者が接觸した多くの大小のリーダーは、彼らと管理の道を検討することにも力を入れているが、自分が楽だと言うリーダーはいないようだ。「プレッシャーが大きい」こそがこれらの會社の中堅人の共通の聲だ！

「リーダー」という言葉自體が面白い。表面的には、會社制度と個人の學識能力によってチームを率いて既定の仕事を完成させ、自分の価値を実現することである。もう一つの面では、自分自身のリーダーシップと昇進にもなる。自分の能力がチームを効果的にリードできるようになったときにこそ、リーダーとは自分の価値があり、そうでなければ、遅かれ早かれレイオフします。

同時に、リーダーは企業に権利と待遇を與えられたとき、會社の要求、および下級者の理解と承認を受けています。データを必要とする企業の期待を頭の上で受けて、次は関連する資源とチームを調整して、徹底的に他の人の羨望を打ち消しました。ストレスが大きいと、自然になります。

どのようにして會社にふさわしい、従業員に認められる良いリーダーになるのでしょうか。

一、分業

チームの仕事を指導し、異なるチームメンバーが異なる仕事を引き受ける、発展時期によって、仕事の內容や性質も全く同じではありません。リーダーはこのチーム制度の中で、一人一人の特技をうまく発揮してチームの価値を実現するには、まず習得しなければならないのは合理的な分業である。

合理的な分業の目的は、従業員が良い仕事感覚を持つことができ、そして従業員一人一人の仕事の特長を発揮し、最も効率的に仕事の任務を完成させ、指導チームの価値を體現するためである。

1、位置決め作業の性質

まず明らかにしなければならないのは仕事の性質で、仕事の軽重度と完成時間を詳細に計畫して、詳細な仕事のスケジュールをリストアップして、そして仕事の完成の全體の流れを明らかにします。肝心な點は、この仕事が至急完成しなければならないのか、それとも花を添えるのかをはっきりさせ、実際の狀況に応じて仕事の進展を手配することだ。

2、従業員の狀況を理解する

仕事の性質がはっきりしてきたら、自分のチームの従業員の具體的な狀況をよく研究しなければなりません。チーム一人一人の強みと劣勢が何なのか、どのような仕事に適しているのか、どのようなリソースが利用できるのかを明らかにしなければならない。これにより、的確な仕事の手配ができ、仕事の円滑な展開に有利である。

二、分利

実際には、リーダーシップの成果を最も體現できるのは、本人がどれだけの仕事をしたかではなく、彼が連れてきたチームがどのような業績を上げたかであることを明らかにしなければならない。この意味では、リーダー自身の価値の體現はそのチーム価値の反応であり、両者は正比例である。チームの成績が高いほど、リーダーシップの価値も明らかになる。

まさにこの理由に基づいて、會社の各職場にいるリーダーたちは、會社が手配した各仕事のために最善を盡くし、各方面の資源を十分に動員してチームが任務を達成することを確保することが多いのは間違いない。しかし、成績が出て、問題も出てきた。多くのリーダーは花と拍手の中で主役になったが、彼と一緒に戦ったチームは個人的な風光がないようで、チームの中で仕事に參加しているすべての一般社員は言うまでもない。このように繰り返して、時間が長くなって、チーム従業員は仕事の動力がなくなり、消極的とサボタージュの中で自然にチームの成績に影響して、指導者の風光も消えてしまった。

だから実際の仕事の中で、指導者は必ず利益を分けることを學ばなければならない。実績があればチームメンバーをフロントに押し出し、會社から表彰と承認を受けなければならない。もしこの栄譽が個人でチームを代表して受け入れなければならないならば、最初にチームのパーティーを手配するなどして、この栄譽と成績を指導する従業員にフィードバックして、彼らにこのようなチームに感謝させて、このような指導者が指揮することができるようにしなければならない。

もちろん、「利益は得られるが共有できない」という本位主義思想の長い間の影響は、多くの指導者が自分がチームの成績をもたらし、自分が楽しむべきだと思っている。當たり前のように見えるが、実は危険が生い茂っている。あなたのチームの力を理解してみて、個人よりはるかに強くて、合理的な利益をマスターして、成功には希望があります。

三、発展空間を與える

筆者はある社長と話をしたことがある。この社長は卒業したばかりの仕事の時にリーダーについて、リーダーはこの社長を大切にしていたので、マーケティング技術を伝授し、リーダーの周りの左右の手になったという冗談を聞いたことがある。社長は最初は自分を大切にするリーダーがいて喜んでいましたが、時間が経つとそうではないことに気づきました。一緒に入社した多くの同僚は數年の発展を経て昇進し、高い地位と待遇を得て、自分だけが足踏みしている。そこで上司に聞くと、上司は「上にもあなたの職場を上げることになって、私に拒絶されました。私はあなたと手を組むのがとても気持ちがいいので、私はあなたを放したくありません！」と笑った。しばらくして、社長は話ができなくなり、考え込んで、短い時間で自発的に本部に転職報告書を書いて、自発的に「配慮して、器を重んじる」自分の上司から離れることを申請した……。

このケースから、リーダーの個人的な好みが、社員の発展の機會を遅らせているからこそであり、向上心の強い社員にとって、社員の発展の余地を「奪う」ことを好むリーダーは、決して付き合うことができないことを発見するのは難しくありません。

リーダーとしての成功と価値を示すもう一つの顕著な點は、あなたが會社のためにどれだけの有用な才能を育てたかということです。一人でチームを率いて企業の利益をむさぼるのは結局小さい範囲で、もし多く育成してチームを率いて企業のために価値を創造することができる従業員を育成して新しいリーダーになることができるならば、それこそ企業が最も見たい狀況です。

だから指導者にとって、絶えずチーム従業員に適切で実行可能な発展空間を與え、潛在力のある従業員を新しい指導者に成長させることこそ、指導価値を體現する最も核心的な側面である。