従業員はなぜ知っていますか？

知識を共有して社員の十分な交流のもとの協力を実現することは、企業の成功の根本と見なされます。

指導者は知識の共有を奨勵し、従業員一人が企業の各方面を理解できるようにします。財務、競爭力のある製品やサービス、企業の戦略を含みます。

従業員に知識を共有させるには、指導者はまず従業員がなぜ共有したくないのかを理解する必要があります。

5つの一番重要な原因は、彼らに知識を共有したくないからです。

最近、200人の中間経営者に対するアンケート調査を完成しました。彼らの會社の知識を共有する狀況を知ることができます。

この調査は多くの知識管理者が経験していることを確認しました。チームのリーダーが情報を把握していて、ただ誰が知っているかを必要とする時に施しています。マネージャー達が決定したのは確かに消しゴムが必要な時に、他の人の協力を要請しました。

これらの人為的障害は非常に重要な問題を明らかにしています。知識管理において科學技術に依存して交流を促進する前に、人の問題を優先的に処理します。

この現実的な価格は極めて高い。

國際データ會社は彼らが言っている「知的赤字」を測定する方法を開発しました。

脳の働きを繰り返し、不合格の実績を記録し、情報源を特定できないことによるコストと低効率を記録しています。

この測定方法によると、「フォーチュン500社」の中でこのような知的赤字によるコストは、保守的に推定して年間120億ドルに達する。

また、最適な実踐と教訓を取り入れることで、企業は數十億ドルを節約する可能性がある。

シェブロンの前CEOデルはこの狀況をこう見ています。

私たちはもっと速く知識を共有しなければなりません。

彼らができる唯一の重要なことは知識を共有し、ベストな実踐を採用することだと従業員に伝えました。

でも、やるより難しいです。

従業員が知識を共有したくないのは多くの原因があります。

彼らは忙しくて、分かち合う時間がありません。

彼らは分かち合うことを忘れました。

彼らは共有による追加の仕事と責任を負いたくないです。

彼らは彼らに割り當てられたプロジェクトはまったく知識に貢獻する価値がないと感じています。

これらの狀況は普通かもしれませんが、筆者の研究ではあまり見られません。

従業員が知識を共有したくないのは、次の5つの最も重要な原因によるものです。

理由1：知識は権力です。

あなたが知らないことを知っているなら、いくつかの面であなたより強いです。

ほとんどの人は依然として「知っていることを教えたら損をします」という気持ちを抜け出すことができません。

會社の業績評価、昇進、給料は相対的な成績に基づいています。知識を共有することは個人の成功機會を減らすと感じられます。

そこで、最初の解決方法は奨勵制度を変えることです。

知識の共有を強化し、勵ます方法を見つけます。

それらの學習と共有する従業員を表彰して抜擢します。

そうしない人を罰する。

ベストプラクティスを采用しているすべての會社では、情報を保持し、他人の意見を采用しないと明らかな職業結果になり、時には深刻な結果にもなります。

アメリカの管理システム會社（Americanmanagement Systems）では、同僚を指導したり、文章を書いたり、人を助けたり、若い社員に知識を教えたりすることで、世界的な思想指導者としての名聲を築き、會社のパートナーに昇進させることができます。

第二に、お金よりも強い激勵要素があるということを認識します。

ゼロックス（Xerox）が世界の25,000人の第一線サービスエンジニアにとって、修理技術を集約したユーリカードデータベースに貢獻することは、思想指導者として認められる機會である。

ゼロックスが世界中に散らばっているサービス代表に、あなたがある問題の解決方法を見つけたことを教えてくれます。これはあなたの最大の激勵です。

ゼロックスでは、知識の保守が権力ではなく、知識を共有する名聲が力になることを証明しています。

原因二：知識が価値がない

「人々は生活経験を過小評価する傾向があると思います。本の知識は過大評価されています。正規教育を受けていない人にとって、彼らが全く違った方法で価値に貢獻できるとは信じられません?！?/p>

著者は最近の本『ゴーストストーリー：現代商業神話』（GhostStory：AModernBusiness Fable）で、ヒロインのドット（Dot）が描かれていますが、彼女が知識を共有することを望んでいないのは、自分が長続きしないと信じているからです。

多特とは教育者たちが言う「無意識能力」の一例です。

簡単に言えば、彼女は自分が何を知っているか分かりません。

すべてのグループの討論の中で彼女はすべて卑屈で臆病で、彼女は自分の意見がいかなる価値がないことを信じます。

（結局はもちろん、彼女の勇気と力と內面の知恵が敗北を救った。

)

各組織には「小団體文化」が存在します。

會社全體の文化がありますが、マネージャーとグループリーダーは彼らのグループや部門內で協力の雰囲気を作ります。

これらの指導者の中のすぐれた人は必要な時間と精力を費やして、従業員に知識を分かち合うことが安全であり、価値があると感じさせます。

これらの指導者は従業員に過ちと教訓を共有するよう勵ます時、従業員の長所を強調します。

彼らは明確な目標を設定し、個人の役割を明確にします。

彼らは従業員を助けて彼ら全員がチームに対する意義を認識させます。

彼らは誠意をもって話す。

彼らはチームの成功と個人の挑戦の話をします。

最も重要なのは、彼らが一人一人の貢獻を勵まし、尊重することです。

理由その3：お互いの不信感

私はチームの他のメンバーをよく知らないので、彼らを信用していません。

協力の文化は信頼のもとに築かなければならない。

しかし、頻繁に発生している狀況は、新しいプロジェクトの開始を急ぐため、いくつかのグループのメンバーを集めて、彼らに「やりましょう」と伝えています。

この方式はあまり効率がないことを証明します。このチームはお互いの長所と短所を発見する時間がないので、プロジェクトに対して共通の認識と理解を形成していません。

また、企業全體でしっかりとした関係を築いても、信頼関係は離れられません。迅速な人員交替、大量解雇、早期退職は極めて困難になります。

さらに、従業員が電子データベースに情報を提供することを奨勵するためには、このシステムを利用したメンバーの関係にも大きく依存しています。

他の人の情報を信じない、あるいは他の人が同等の貢獻をすると信じないというシステムは有効に機能しません。

科學技術は知識を共有するのに役立ちますが、信頼してこそ実現できます。

従業員の間にあまり詳しくない時、自然と情報を共有したくなくなります。だから、最初から従業員のために機會を作って、彼らを正式と非公式の場で面會して、対話させます。

彼らを急かすな。

彼らに時間を與えて関係を発展させ、相互間の信頼性を評価し、それぞれの長所と短所を十分に理解し、積極的な適応を達成する。

プロジェクトの冒頭に時間をかけてこのような「社會資本」を建設することは、チームの今後の作業効率を高めることになります。

信じることは弱い。

人々はいくつかの小さな冒険を試して、これらの信頼行為が確認され、報われば、信頼が高まり、時間とともに徐々に建立されます。

また、信頼がある程度蓄積されていない限り、一夜にして破壊されやすい。

嬉しいことに、信頼が深まれば力になり、チームメンバーを激勵し、創造的な貢獻を解放し、チームの仕事を効率的に楽しくさせることができます。

原因四：悪い結果が怖い

「私の考えが出格であって、有用な議論のテーマと見なされないと、笑われてしまうのではないかと心配しています。」

數年前、サンフランシスコからトロントに向かう飛行機の中で、ノーベル賞受賞者のボリンさんと二回も隣り合っていました。

革新の最大の障害は何かと問われた時、彼は答えた。「教育のすべての流れ、科學的または組織的なものを含み、思想の流れを妨げている」。

したがって、思想の自由流に対する阻害をなくすことが重要となる。

すべての人は他人に対して重要な知識を持っています。誰の意見が解決策の重要な部分になるかは永遠に分かりません。

見解や意見が嘲笑されたり、批判されたり、無視されたりした時、人々は參加によって脅威と「罰」を受けると感じます。

彼らの普遍的な反応は話し合いをやめることです。

反対に、人々は気軽にいくつかの“愚かなこと”の問題を出すことができて、規則に挑戦することができて、目新しい甚だしきに至ってはでたらめな提案を出すことができます時、知識が分かち合うのは1つの異なっている意見と専門の知識を解け合って、共通の目標の創造的な過程を持っています。

原因その5：上司が無禮です。

個人的には、私が保守的な情報を持っているマネージャーや政策立案者に遭遇した問題は、同僚とチームメンバーの間で発生した問題より多いです。

どの企業でも、情報を処理する方法は、知識を共有する障害になるか、それとも觸媒になるかを決めています。

工業時代には、情報管理が政策として意図的に障害になった。

従業員は意思決定や問題解決の過程に參加することを期待してはいけません。だから彼らが得た情報は管理者が特定の仕事をするために必要な最小限度に制限されます。

今、情報の十分な協力は企業の成功の基礎と見なされ、指導者は従業員が企業の各方面のすべてのことを知っていることを確保する必要があります。

更に、これは企業に教育と個人発展計畫に対する投資を増加させ、社員が企業共有のデータを十分に活用できるようにする必要があります。