企業(yè)予算編成の五つの過(guò)程

先ほど、企業(yè)の予算管理の三問(wèn)と四歩についてお話ししましたが、今は企業(yè)の予算編成の五過(guò)程を皆さんと分かち合います。

全面的な予算管理、予算編成はその仕事の初めで、科學(xué)、現(xiàn)実に即して、各部門が一躍して完成できる予算を組み立てて、全面的な予算管理の基礎(chǔ)です。

一、予算に必要な各種情報(bào)を収集する

全面的な予算管理とは、企業(yè)が戦略目標(biāo)の指導(dǎo)の下で、未來(lái)の経営活動(dòng)と相応する財(cái)務(wù)結(jié)果に対して十分、全面的な予測(cè)と計(jì)畫を行い、実行過(guò)程の監(jiān)視を通じて、実際に完成した狀況と予算目標(biāo)を絶えず照合し分析し、適時(shí)に経営活動(dòng)の改善と調(diào)整を指導(dǎo)し、管理者が企業(yè)をより効果的に管理し、最大限に戦略目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するように助けることです。

企業(yè)予算は主に企業(yè)の未來(lái)経営業(yè)務(wù)と経営成果を計(jì)畫しており、未來(lái)計(jì)畫には鮮明な特徴があります。高い不確定性を解決するために、歴史的法則と影響要素を総括する必要があります。

將來(lái)の経営業(yè)務(wù)と経営の成果は企業(yè)の既存の生産経営の基礎(chǔ)から逸脫できないので、歴史はその事実を繰り返さないかもしれませんが、歴史はその規(guī)則を繰り返し、データを収集し、過(guò)去しばらくの間に生産経営完成のデータと影響要素を分析します。

そのため、企業(yè)は予算編成前に、企業(yè)の各方面の経営情報(bào)を全面的に収集し、予算編成の科學(xué)性と連続性を保証する。

予算編成前に収集すべき情報(bào)は多く、主に生産経営に関する情報(bào)、技術(shù)に関する情報(bào)、市場(chǎng)に関する情報(bào)、社會(huì)環(huán)境に関する情報(bào)を含み、これらの情報(bào)の中には企業(yè)內(nèi)部からの生産経営、製品技術(shù)、資源利用に関する情報(bào)もあれば、企業(yè)外からの顧客ニーズ、同行発展、社會(huì)経済変化などの情報(bào)もあります。

企業(yè)內(nèi)部からの情報(bào)収集は比較的簡(jiǎn)単で、企業(yè)の日常経営の中で部門の報(bào)告書を集めて分析して得ることができます。

企業(yè)の日常生産経営管理の中で、各部門は企業(yè)管理部門に各種の報(bào)告書を提出します。企業(yè)予算の編成過(guò)程における歴史データの大部分はこれらの報(bào)告書から入手できます。企業(yè)は自分の特徴に基づいて、全面的な予算要求を合わせて、各部門の報(bào)告表を設(shè)計(jì)し、予算編成過(guò)程における情報(bào)収集の仕事量を低減したいです。

企業(yè)外からの情報(bào)取得は比較的複雑で、顧客ニーズ、同業(yè)発生、技術(shù)進(jìn)歩、代替參入、社會(huì)経済の業(yè)界への影響、國(guó)家政治方針などが企業(yè)の將來(lái)の生存と発展を決定し、これらの情報(bào)は企業(yè)予算の重要な基礎(chǔ)を構(gòu)成しています。

企業(yè)は取引先の調(diào)査、取引先の座談、業(yè)界の會(huì)議、シンポジウムに參加する以外、またインターネットを利用していくつか情報(bào)を得ることができて、今のこのインターネットの経済の時(shí)期に、天文數(shù)字の情報(bào)量、人に見(jiàn)分けにくくて、甚だしきに至っては収集に行くのがおっくうで、これはよく企業(yè)の予算をつくって実際の重要な原因を離れます。

二、政策決定は初歩的な目標(biāo)を提出する。

企業(yè)予算の簡(jiǎn)潔なプロセスは、一般的にこのようにして、企業(yè)の政策決定層は、昨年完成した予算を分析した上で、把握した企業(yè)內(nèi)、外部情報(bào)に基づき、企業(yè)の將來(lái)戦略、資源、投資、環(huán)境変化が企業(yè)の將來(lái)の経営に與える影響を組み合わせて、企業(yè)予算年度の初歩的な予算指標(biāo)を與え、初歩的な予算指標(biāo)は概括的に、生産価値、利益などのいくつかのデータについて、一定の方式（総合的な會(huì)議など）を通じて各部門に合意して、最終的に生産計(jì)畫を立てていくことができます。

企業(yè)の予算編成は普通上から下まで繰り返して、最終的には一致して、最終的に予算審査の指標(biāo)を得ることができます。

各情報(bào)を収集する目的は、実際に初めてのトップダウンデータを生み出すためであり、この基礎(chǔ)データは企業(yè)の戦略的意図を體現(xiàn)しているだけでなく、企業(yè)の歴史的発展の実際を離れてはいけない。企業(yè)戦略目標(biāo)の実現(xiàn)にも関わるし、執(zhí)行部門の身近な利益取得にも関わる。

指標(biāo)が高すぎる執(zhí)行部門は希望が見(jiàn)えない、或いはいい加減にしたり抵觸したりして、指標(biāo)が低すぎて、執(zhí)行部門は席に座って果物を摘んで、積極性を引き出すのに役立たないだけでなく、企業(yè)の資源を浪費(fèi)するかもしれない。

一般的に企業(yè)の初期予算データは企業(yè)予算のリーダーグループによって、企業(yè)の前年度予算の執(zhí)行結(jié)果によって、改善の有利な條件を除いて、経済、技術(shù)発展、環(huán)境変化などの要素を合わせて、指標(biāo)を計(jì)算します。

予算の予備指標(biāo)を測(cè)定した後、政策決定層の內(nèi)部は會(huì)議（総経理事務(wù)會(huì)）などを通じて、予測(cè)計(jì)算過(guò)程を説明し、企業(yè)戦略と合わせて、低い目標(biāo)を守ることを共同で合意します。

三、初期目標(biāo)層分解

企業(yè)が與えられた初期目標(biāo)の総合性は比較的に強(qiáng)く、企業(yè)が執(zhí)行部門を管理することに慣れにくく、これらの総合的な指標(biāo)は各部門の具體的な予算指標(biāo)に転化しなければならず、これらの総合指標(biāo)を幾重にも分解しなければならない。

企業(yè)予算の初期指標(biāo)は収入、コスト、利益、品質(zhì)などのいくつかの指標(biāo)であるかもしれません。具體的な予算執(zhí)行層としては、このいくつかの指標(biāo)は往々にして実行できないものです。必ず部門に成化して実行でき、検査可能評(píng)価指標(biāo)が必要です。例えば、単純な収入指標(biāo)なら、販売と製造部門に分解しなければなりません。販売部門は部品、區(qū)、業(yè)務(wù)員に分解して販売量、販売価格、代金、回収、販売額、販売額、販売額、販売量、回収額、販売量、販売量、販売量、販売量、販売額、販売時(shí)間制限などの數(shù)十人の具體的な予算指標(biāo)があります。編制過(guò)程では指標(biāo)の分解が適切ではなく、具體的な責(zé)任者に決定されていませんでした。

企業(yè)の初期目標(biāo)の階層的分解は、すべて企業(yè)予算編成チームによって達(dá)成することは不可能であり、大多數(shù)の仕事は各部門の責(zé)任者によって組織され、全面的な予算管理はシステム的な指標(biāo)分解、統(tǒng)計(jì)、報(bào)告システムを構(gòu)築し、部下によって事実どおりに報(bào)告し、上司は部下に対して原則を責(zé)任を持って、段階的に全體の指標(biāo)を分解していくべきである。

売上高の分解は図の通りです。

予算チームは製品の種類と計(jì)畫価格を分解するしかないかもしれません。次の大量の細(xì)分は販売部門の人が組織して完成しなければなりません。他の指標(biāo)の分解も同じです。一級(jí)ずつ分解して、責(zé)任者に具體的に実行します。

予算編成は指標(biāo)の分解、予算指標(biāo)の分解過(guò)程を重視しなければならない。企業(yè)全體の生産経営計(jì)畫の上下貫徹過(guò)程であり、各級(jí)予算執(zhí)行者の參加を幅広く吸収しなければならない。予算編成チームに限らず、各部門の頭が小さい部屋に閉じこもって頭をたたくべきではない。情報(bào)は非対稱で、各段階に存在している。企業(yè)は予算編成のタイミングを十分に利用し、企業(yè)戦略を宣伝し、企業(yè)が把握した情報(bào)を伝達(dá)し、最終的な予算の実行過(guò)程で、各レベルの情報(bào)を把握しなければならない。

四、いくつかの上下、末端経営計(jì)畫をまとめ、分析する。

企業(yè)予算編成は比較的複雑な仕事であり、政策決定層の初期指標(biāo)を簡(jiǎn)単に分解して任務(wù)を完成できるわけではない。指標(biāo)を末端に分解した後、執(zhí)行層は自分の利益に対する考えと完成した任務(wù)に対する詳しい理解から、必ず自分の利益に役立ついくつかの條件を提示し、指示指標(biāo)に対して修正意見(jiàn)を提出し、情報(bào)の非対稱性に基づいて、予算編成過(guò)程では下級(jí)が條件を提示するとともに、理由を強(qiáng)調(diào)すべきであり、いくつかの単純なデータを並べてお互いに挽回するべきではない。

もちろん執(zhí)行層が修正や條件を提示しても、予算編成チームとしては見(jiàn)過(guò)ごせないので、積極的に対応し、まとめた上で真剣に分析し、修正するかどうかは全部一つの道を話します。

個(gè)別の差異が大きく、企業(yè)全體の目標(biāo)任務(wù)完成に直接影響する予算については、適切な人員を組織して実行層の従業(yè)員と対面して検討し、合意に至るまで行わなければならない。

現(xiàn)在、多くの企業(yè)は予算編成の過(guò)程で、いくつかのコミュニケーションの一環(huán)が欠けています。いくつかの頭の中で頭を混亂させて、いくつかの指標(biāo)を「でっち上げる」のではなく、執(zhí)行機(jī)関の執(zhí)行を強(qiáng)く擔(dān)當(dāng)しています。

もちろん、企業(yè)には整った予算編成コミュニケーション手段がありますが、すべての指標(biāo)が政策決定層の意見(jiàn)によって大々的に共通認(rèn)識(shí)されることは保証できません。このような狀況に対して企業(yè)は慎重に処理し、科學(xué)的に分析し、確かに実行層の問(wèn)題だと思います。

五、企業(yè)予算の決定

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