社長の態度が大きく変わりました。社長が変わったのか、それとも私が問題がありますか？

立會いゲスト：

今期登場人物：

常に過去の創業時の基準を持ってボスの今の言動を判斷してはいけません。客観的、理性的に企業の成長ニーズを見て、自分の心理狀態とやり方を調整してください。

パンという音がして、社長の部屋から突然大きな音が聞こえてきました。

私は思わず胸を張って、そっと歩いて行きました。まだ入り口に來ていません。「これぐらいのことは全部うまく解決できません。あなたは…！」

全部また怒っています。

急いで社長室のドアを持ってきて、こっそりと退いてきます。

上司は怒って、外の従業員も大気が出てきません。臆病な新人で、マウスを握ることすらできなくなりました。

5年前、會社は創業段階にあって、規模はそんなに大きくなくて、一人で多くの職を擔當していました。行政人事も擔當しています。會社の市場広報も擔當しています。

その時、全社員は家族のように、晝は一緒に食事をし、夜は殘業します。

數年來、會社は急速に発展して、名も知らない小さい會社から業界の有名な先頭兵まで、私も成長に従ってきて、HR+PR、順風に帆を上げて、職務も総監に上がります。

この一年間、全部の環はだんだん多くなりました。性質はますます悪くなりました。

私たちも何度か不愉快な思いをしました。かつての暗黙の了解と信頼も目を通すようになりました。

一日、総責を持って、なぜ無斷で社員の勤務を変更して、遅刻した社員を休暇に変えましたか？

私は急に質問されてあっけにとられました。彼は一日中出張しています。これまでこれらの小さいことを聞いたことがありません。

會社の多くは創意的な仕事をする知識スタッフです。勤務を調整するのも人間化管理のためです。

以前はずっとそうでしたよ。

あなたは自分を守る泥棒です。

斉さんはよくこのような言葉を投げました。私はしばらく言葉がありませんでした。

ある時、會社は経験豊富なプロジェクトマネージャーを募集したいです。猟師に頼んで、周さんを探しました。そして、斉さんと面會の時間を約束しました。

従來の慣例によれば、候補者はこれまでの作品を持って面接に來る必要がある。

面談の中で、いつも口調を揃えていますが、周さんにはあまり満足していないようです。

短い面談の後、いつも急用ができたら、急いで出かけます。

周さんは楽しみにしていましたが、まさか側に干されるとは思いませんでした。

彼女を家に送る時、彼女はどうしても私に彼女の遠いところから持ってきた作品を見てもらいたいです。私はしつこくて、代表的な作品をいくつか見ました。

後になって、斉さんは分かりました。彼は私のような職業ではないと言っています。候補者に対してあまりにも親しくて信頼しています。

このようなことができるとは思いませんでした。會社の雇用主にブランドを挽回したいですが、実は足りない職業になりました。

苦境の源――社長は本當に変わったのだろうか？

兪茵：バランス、正確な管理と情熱の指導

創業が成功した後に、創業者と彼の仲間達は必然的に企業の運営の風格と役の位置付けの転換に直面しています。

このケースは創業者のCindyの內心の困惑だけを述べましたが、Cindyの社長は彼女と同じように、役の変化に直面していると思います。

肖明超：當時の印象で社長を評価してはいけません。

Cindyが直面している問題は、多くの起業家と一緒に成長してきたキャリアマネージャーが直面する問題であり、Cindyの経験から見て、いくつかの側面が考えられます。

創業初期、會社の管理は主に上司の人格的魅力に頼っていました。上司はいつも自分で責任を持っています。多くの會社の管理と業務の細部については自分で聞きました。社員と一緒に殘業したり、苦楽を共にしたりします。

企業が一定の規模を達成した後、企業は制度化の管理を規範化するので、および中間層の管理人員の作用、この時に會社の管理層のレベルは増加して、支配人は精力がなくてすべての事を聞きにいくことに行って、いくつかの重要な事だけに関心を持つことができます。

上司が問題を発見したら、うまく処理できなくなります。當然管理層と従業員に満足できなくなります。

この時、社員は當時の社長の印象で評価することが多いので、強いギャップができます。

この問題は実は1つの企業の発展の周期と支配人の心理狀態の変化を體現しています。

創業段階では、企業はまだ生存期間を過ごしていないので、経営者は企業と従業員の発展に対する期待は比較的低いです。多くの不規範なところがあっても、社長は寛容にします。

プロのマネージャーとして、このプロセスの変化に適応する必要があります。特に企業の発展段階になると、多くのボスの立場に立って考え、自分の仕事のやり方と目標を修正します。

どの企業でも社員が社長に適応するので、Cindyの間違いや社長のせいではなく、企業の環境が変わってきました。この段階の企業は中間層がもっと多く企業の利益の角度に立って問題を考える必要があります。

もしプロのマネージャーのやり方が社長の期待を超えられないなら、雙方のコミュニケーションに問題が発生します。

苦境を脫する――左に行く？

右に行く？

肖明超：誠意を見せて、冷淡はますますまずくなるだけです。

Cindyが現在直面している問題は、社長との間にコミュニケーションと情報障害があり、社長はCindyの仕事を知らないし、上の従業員の考えを処理することも分かりません。Cindyとしては、自分の推測ではなく、これらの情報を上手にボスに伝えることが一番重要です。

この時、Cindyは主動的に支配人を探して単獨の疎通をするべきで、自分の現在の仕事の狀態と現在の會社のいくつか情況を話して、そして支配人を理解して自分の仕事に対して新しい期待があるかどうか、現在の仕事は問題があるかどうか、支配人と一緒に創業する元老として、支配人は重視しないことがあり得ません。

逆にCindyが冷たい態度を取ったら、結局は事態を悪化させるだけです。多くの問題は雙方が誠意をもって意思疎通を実現できないと、お互いに疑い合い、仲たがいすることになります。

プロマネジャーとしては、100點でも80點でも、実は量子化が難しい基準です。違う段階では、100點と80點の內容が違っています。また、プロマネジャーが考える80點と社長が見た80點は違います。

したがって、プロのマネージャーは、上司との効果的なコミュニケーションを理解する必要があります。従業員の積極性とチームの視點から問題を考え、意思決定をする方法を知るだけでなく、もっと重要なのは、物事を処理する時に、より多くの上司の立場から考えて、良いボードと従業員の間の「潤滑剤」として働く必要があります。

兪茵：自分の対立面を発見しました。Cindyのような心理的コンプレックスがあると信じています。彼女たちは家庭や仕事にあまりにも多くの心血を注いでいます。一旦客體が変化したら、或いは彼女たちの期待した方向に発展できなくなったら、深い失望を感じて、胸が張り裂けるような痛みを感じます。

Cindyは、現在このような喪失狀態にあります。

第三の目で見ると、解決案はほかのものと違っています。

しかし、個人的にはCindyの個人的な成長に有利に出て行くと思います。

Cindyは創業企業で5年以上働いています。インセンティブに頼って、個人の才能と潛在力を発揮する仕事の雰囲気に慣れているようです。

「創江山はやさしく、江山は難しい」ということわざがありますが、江山に座るのが難しいのは創業者のリーダーシップがあり、管理が足りないからです。創業仲間たちも情、義、恩のために、企業運営の焦點を人に集中しています。これは成熟した企業と結果を重視するモデルと対立しています。

女性の心理的特徴と社長と一緒に江山を戦う理由で、Cindyは客観的、理性的、冷靜に企業の成長ニーズを見にくいので、今の會社を離れるのがCindyの一番の選択です。

可能であれば、Cindyは成熟した會社に就職し、仕事の中で自分の反対側を見つけて、正確な管理と激情の指導の違いを體得して、バランスを習得したいです。

Cindyが自分の反対側と融合すると、彼女の職業旅行は楽になると信じています。