Coach総裁：公務(wù)員から千萬年の年俸まで挫折しました。

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「古い」というレッテルを貼られて市場から淘汰される危機(jī)に直面し、今では年間50億ドルを超えるライフスタイルブランドに成長し、Coachの「復(fù)活」はウォールストリートの伝説とされています。

社長を務(wù)めた三十余年、フランクフォートは危難の時にこの皮の家庭工房から発展してきたアメリカブランドを何回か救って、一連のブランド戦略の転換とブランドイメージの位置づけを主導(dǎo)して、Coachをアメリカ最大の手提げ業(yè)者に発展させました。

今よく耳にする「唾を吐くような贅沢品」や「負(fù)擔(dān)のできる贅沢品」はこの監(jiān)督が真っ先に提唱した概念です。

この「監(jiān)督」は11月に退職し、Coach取締役には就任しません。

FrankfortがCoachの実現(xiàn)をリードする伝奇も彼が自分の伝奇的な人生の過程を書くので、ずっと年収數(shù)千萬ドルのCoach総裁になって、Frankfortはずっと謙虛で誠意があって、これは彼の貧しい子供時代と大器晩成の職業(yè)生涯から源を発します。

「私の

遅く來ました。私は50歳の時、つまりCoachに加入して16年後、家庭総資産は200萬ドルしかありません。

子供たちに1千萬ドルを殘してもいいと思いました。

Frankfortさんは記者に言いました。

Frankfortは危機(jī)感が強(qiáng)い人です。

Coachの経歴の様々な困難に直面して、および株主からの各種の圧力、彼は自分の心配をごまかさないで甚だしきに至っては恐れます。

彼は人と彼の悪夢について話をするのが好きで、自分の失敗を夢に見て、小さい時の政府の救護(hù)室に帰ります。

しかし、謙虛さは雄心を隠すことができず、誠実さも弱さを誤解されない。Coach株主は彼を信頼し続けている。

今日は「Fashionインタビュー手記」でこのコーチがどのようにCoachと彼自身を達(dá)成したのかをみんなで復(fù)習(xí)しました。

政府救護(hù)室から出てきた総裁

Frankfortは子供の時から貧しい家庭で、彼は政府の救護(hù)室で育ったが、聡明で勤勉で、野心的だった。

しかし、職場の発展は順風(fēng)満帆ではない。

コロンビア商學(xué)院を卒業(yè)したフランクフォートは、一年で達(dá)成感に欠ける投資をしていました。その後、ニューヨーク市政府に公務(wù)員として來ました。

公務(wù)員は十年、最後に昇進(jìn)で挫折し、落ち込んで退職しました。

1979年、フランクフォートは友達(dá)に紹介されてCoach創(chuàng)始者と知り合いました。

その頃Coachの初代デザイナーのボニーCashinは5年間Coachを離れていました。

Bonnie CashinはCoachの歴史においても功績があってはならない。

1941年にCoachの前身である「マンハッタン皮革會社」が設(shè)立されたばかりの頃は、6人の職人で構(gòu)成された皮革家庭の小さな工房で、主に男性用の財布を生産していました。

六十年代初め、「マンハッタン皮革會社」の社長は女性の手提げかばんが発展の見込みがあると認(rèn)めて、Bonnie Cashinをデザイナーにしてもらいました。

その時、會社はCoachと改名しました。

Bonnie Cashinの指導(dǎo)の下で、Coachはバッグの上で大膽な革新を作り出して、一連の実用的で流行しているバッグデザインを設(shè)計して、たくさんの経典を作り出しました。

しかしBonnie Cashinが去った後のCoachが不振になりました。その時Frankfortは危難を受けて1979年にCoachに加入しました。

Coachに參加したフランクフォートは彼のたゆまぬ努力ぶりを見せた。

新事業(yè)開拓部副総裁を務(wù)めた彼は、マルチチャネル販売モデルを積極的に開発した。

その前に、Coachはデパートだけで販売していました。1980年にFrankfortは初めて畫集を作りました。1981年に初めて専門店をオープンして、アメリカの他のブランドの自分の店をオープンしました。

1985年に、CoachはSara＿Leeという會社に買収され、売上高は1900萬ドルから5億ドルに上昇しました。これでCoachは第一段階の急速な発展を経験し、アメリカの主要な皮具と手袋ブランドの一つになりました。

1988年FrankfortはまたCoachを連れて日本市場に進(jìn)出して、ブランドの國際化の基礎(chǔ)を打ち立てました。

名札による危機(jī)

しかし、よいことは長くない。

90年代初頭から、LV、GUCCI及びPRADAなどのブランドは勢いを盛り返し始め、革新後のそれらは大量の新しい流行の手提げ袋を出して、大きな部分の市場シェアを占めました。

その頃のCoachはまだ真皮の、重厚で丈夫な弁護(hù)士のブリーフケースを生産していて、だんだん消費(fèi)者の愛顧を失いました。

1995年、正式にブランドのFrankfortを引き継いで危機(jī)を意識しました。彼は市場の変化に素早く反応しなければなりません。Coachのブランドイメージはこの時もボトルネックに陥りました。ファッションブランドは一旦古いブランドのラベルを貼られたら、市場から淘汰されます。

1996年Frankfortは當(dāng)時Tommy Hilfigerのもとで働いていた新鋭デザイナーのレド?クラクフをブランドのクリエイティブディレクターとして起用しました。

あるインタビューでトミーヒルフィガーは當(dāng)時、彼はFrankfortに「ReedはCoachのTom Fordになる」と語っていました。

トム?Fordはその年Gucciの塩漬け魚を?qū)嫹丹辘虼颏盲啤ⅳ饯吾幛问聦gも証明して、Frankfortは寶をおさえました。

Coachのハンドバックは新しい素材を採用し、新しいデザインを作り出し、ファッションで女性的なイメージを作り直しました。

模様の織布を素材とした手提げ袋は、本物の皮質(zhì)に比べて大幅にコストを削減し、會社の利潤率を高めています。

この時期から、フランクフォートはCoachを「近づきやすい贅沢品」と位置づけ、「負(fù)擔(dān)できる贅沢品」とも呼ばれ、ハイエンドのイメージを作る一方で、比較的親民的な価格で人々の心を奪われ、アメリカ國內(nèi)ではゼロショップとアウトレットが共同発展するというモデルが採用され、急速に前の不利な狀況を逆転させ、多くの顧客を引きつけました。

その後、Coachの製品ラインも単一から多元に向かって、ハンドバックから靴、スカーフ、腕時計まであります。

2006年11月には初めてジュエリーシリーズが発売され、2007年3月にはエスティローダーとコラボして香水シリーズが発売された。

他のすべての高級ブランドと同じように、Coachは豊富な商品選択でブランドに対する顧客の粘りを強(qiáng)化します。

2006年、2007年、2008年FrankfortはCoachの驚くべき業(yè)績のために連続してアメリカの《Barron週刊》（BARRON’S）の選出する全世界の30名の最優(yōu)秀CEOのランキングに登って、マードック、バフェットとジョブズなどと並んで、もちろんアメリカの財経種類とファッション雑誌の表紙にも少なくありません。

中國

ブランドイメージと商業(yè)利益の関係を均衡させ、収入を増やし、市場シェアを高めると同時にブランドの贅沢な品名が色褪せないように保証することは、Coachが直面する大きな試練である。

LVやエルメスなどの高級ブランドの100年以上の歴史に比べ、1941年に誕生したCoachは「小文字の世代」であり、アメリカに生まれたのは他のヨーロッパブランドに比べて「貴族の血」の先天的な優(yōu)位性が欠けているようです。

Coachという「唾を吐くような贅沢品」の名前については否定できないが、2000年10月に公開されたばかりのCoachは、2007年12月31日までの5年間で、株価は8.3ドルから30.8ドルに上昇し、累積で268.43%上昇し、多くの高級品メーカーの中でトップになった。

その後、サブプライムローン危機(jī)の影響で、アメリカの小売業(yè)は全體的に減少傾向にありましたが、2008年度第1四半期（2007年7月1日～9月30日）において、Coachの売上高も前年同期比28%増となりました。

2007年度（2006年7月1日～2007年6月30日）の売上高は28.37%増の26億ドルを超え、2001年の數(shù)字は7億ドルだけだった。

Coachブランドそのものが急速に成長していると同時に、Coachをはじめとする「軽贅沢主義」は、かつて「貴族主義」を宣伝した「老贅沢主義」の地盤を少しずつ飲み込みつつあり、「逸品文化」を広く大衆(zhòng)消費(fèi)層に浸透させている。

その時、フランクフォートはアジア、特に中國の中流層が秘めている巨大な市場チャンスを鋭敏に捉えました。

2007年5月30日、このニュートレードで発売されたアメリカの第一カバンと（コード：COH）は香港の旗艦店で正式にオープンしました。お店の所在地は香港のファッションランドマークランモクセイ坊の起點(diǎn)です。ここも彼がより広い大陸市場に行く出発點(diǎn)です。

Frankfortは積極的にアジア生産基地を開拓し、合理的に対応策を制定しました。今年の6月28日までに、Coachは大中華地區(qū)（內(nèi)陸、中國香港及び中國マカオを含む）に153店舗があります。そのうち134間は中國大陸の53都市に分布しています。

Coachのマーケティング擔(dān)當(dāng)者は毎年大量の顧客調(diào)査を行い、消費(fèi)者の製品に対する最も真実な感想を得るために、デザインスタイルも以前の保守的なイメージを変えて、しかも毎月新商品を出して、人々の喜新厭古い消費(fèi)習(xí)慣に迎合する。

したがって、北米市場ではCoachが優(yōu)勢を占めていますが、アメリカの競爭相手の臺頭とアメリカ経済の現(xiàn)狀に直面して、Coachは北米で業(yè)績が下がり続けています。ブランドも最近また転換し、「現(xiàn)代のぜいたく」を位置づけています。

今の中國市場のパフォーマンスはCoachグローバルにとっては獨(dú)歩的で、2014年度の売上高は25%から5.45億ドルまで伸び、同店の売上も2ケタの伸びを見せています。

Lew FrankfortはCoach會社で35周年を迎え、引退する彼はCoachの第二創(chuàng)始者として知られています。Coachの最高経営責(zé)任者であるVictor_Luisは「Lew＿Frankfortが會社に貢獻(xiàn)したことは計り知れない。