カルフールは今後3年間で約100都市に進出する

18カ月間準備した後、カルフールはついに20年來の中國區最大規模の改革を迎える。カルフールは5日、上海本社で小型メディア交流會を開き、カルフール中國がこれまで1年半余り低調に暗行していた戦略計畫を発表した。

「私たちは現在、中國區の70以上の都市に238の大型売場を開設しており、従業員6萬人と會員約2000萬人がいる。私たちの目標は、今後3年間で中國で約100の都市に進出することだ」と唐嘉年氏は會議で冗談を言った。「このような目標を達成するには、主力量販店業態をより多くの新都市、特に3、4線潛在力都市に展開するという中國區発展の3つの新しい方向性を策定しました。今では市場が低下していると言われていますが、多くの新市場にはチャンスがあると思います。2つ目はCarrefourを発展させることですEasyコンビニの新業態、現在この業態は上海に1店しかありません。テスト運営の結果は悪くありません。私たちは將來、まず上海と他の一線都市にコンビニを拡張し、それから全國に拡大しなければなりません。私たちのコンビニの面積は標準スーパーとコンビニの間にあり、食事などの付加サービスを設置しています。これは一般的なコンビニとは異なります。3つ目の方向は、私たちの電子商取引を開始することです。」

10年前には業界全體で30%近くの成長があったが、この3、4年から「伸び率が過去最低」という言葉が企業別大報告の分析に頻繁に登場し、中國チェーン経営協會が発表したデータによると、2013年の大手総合スーパーとスーパーの伸び率は7.8%にとどまった。

中國市場をリードするきゅうしょうひん小売り大手、カルフールが変化を求める動きは鈍いようだ。

ここ數年來、カルフール中國は「大売場中國のゴッドファーザー」の先頭に立って多業態の衝撃と消費の変化に遭遇した大売場業態を固守するまで、ウォルマートなど多くの小売競爭相手が電子商取引をすべて抱擁してモデルチェンジの道に踏み出した時、時代と共に進まなかった多くの疑問に見舞われた。

カルフールグループの世界的な主要ライバルであるウォルマートは、2012年8月に中國商務省の電子商取引企業1號店の買収承認を得て、電子商取引分野の配置に成功した。また、中國ではファスト消品小売ランキングをリードしている華潤集団などの會社も、すでに大売場業態の弱體化傾向に対応するための変革を実施している。

多くの課題に直面して、カルフールが遅々として力を発揮しない理由は、自身の物流サプライチェーンシステムの欠如にあるのかもしれない。

これまで、競合他社が中國で戦略的な配置を完成するのを早めるために、カルフールは通常の集中購買の管理體制を打破し、単店分権、店長責任制の「分権制」管理モデルを採用し、店に大きな権限を與え、店ごとに獨立した購買と販売システムを持たせ、物流コストが非常に低く、カルフールを中國に進出した外資系小売業者の中で最も急速な発展を遂げた「リーダー」にした。

これはカルフールの発展の時間と消費者の愛顧を勝ち取ったが、急速な発展の背後には、購買腐敗に乗じる機會があり、「生殺大権」を持つ購買中間層にはかなりの権限がある。

分権購買がボトルネック期に入るにつれ、これまで便利で柔軟な購買方式では腐敗の発生を防止することは困難であることが一致し、地域購買の獨占に加えて、高利と高利率の製品の大売り場への進出が困難になってきた。

唐嘉年氏は、カルフールが新たな調達と物流の組織構造を全面的に実施すると発表した。すなわち、現在全國の24のCCU（都市商品調達センター）を6つの大區調達センターに統合する。調達センターの大區都市は瀋陽、北京、上海、武漢、成都、広州に位置し、6つの調達センターはカルフール東北、華北、華東、華中、華西、華南の6大エリア。

これは、カルフール中國が中國に進出して20年後にバックエンドの「商品調達」である小売業の車輪の主軸から會社全體の業務を激変させる革命を始めたことを意味している。

簡単に言えば、カルフール中國は購買と店舗管理運営の分離を実行し、これまで中國で20年間縦橫してきたCCU都市購買センター體制が再び「集権」し、新たに設立された6大區購買センターはこれまで全國24都市に散らばっていたカルフール中國の商品購買権を擔うことになり、6大區長は商品調達を兼ねるのではなく、店舗運営管理に専念する。

「私たちはもちろん人員の問題に気づいています。合併の過程でも多くの新しい雇用が発生します。私たちは現在3000人の従業員を新たに募集する必要があるので、調整に関わるすべての従業員はリストラするつもりはありません。彼らはすべて新しい雇用に調整することができます。今年は15人の區域長級の管理職に昇進し、その約75%が中國人従業員です」と唐嘉年氏は明らかにした。

そんな一家には伝統的な小売大手電子商取引の新たな戦場を開くことも、経営の考え方を変えることを意味する。

「まず商品です。オンラインとオフラインの商品には違いがなければなりません。また、マーケティングの際にはオンラインの特性に注意しなければなりません。例えば、畫像は細部を強調しなければなりません。しかし、実業者は電子商取引の概念に欠けており、通常は簡単にパノラマ図をアップすることが多く、これは販売量に非常に影響します。配送コストまた、販売価格よりも高く、単品で販売すると損をすることも、歐州などの業者が一時的に電子商取引を一時停止した要因となっている。また、海外の電子商取引、実店舗の価格が一致し、配送に料金がかかるなどのモデルとは異なり、中國の電子商取引市場の価格戦は深刻で、相手に勝つために、業者はほとんど郵送し、無料で配送する。これにより、実業者の電子商取引への移行にかかる配送コストがさらに増加します。」外資系小売企業でトップを務めた経験のあるベテランは指摘する。「普通の小売店であれば、今さら電子商取引をするのは遅いが、小売大手としてカルフールにはまだチャンスがある。しかし、外資系企業が中國で電子商取引をしていると、水と土が合わない問題に遭遇するのは避けられない」とO 2 O業界アナリストの黃淵普氏は新金融記者に語った。

また、カルフールにとって、電子商取引プラットフォームが連結されているのは量販店だけでなく、昨年下半期にカルフールの中國事業の版図に新規參入したコンビニモデルであるCarrefourEasy。データによると、2013年の中國小売業は引き続き経済成長率の減速の影響を受け、百貨店全體の伸び率は9.6%、大型総合スーパーとスーパーの伸び率は7.8%だったが、コンビニは逆成長し、主要代表的な15社の売上高の伸び率は18.2%で、他の業態よりはるかに高かった。

Carrefourの場合Easyの位置づけは、現在もカルフールは広い範囲を大都市にロックしている。CarrefourはEasyは昨年後半にオープンしたが、カルフールは將來的に迅速に実行し、より多くの店舗をオープンしたいと考えている。