予算の実施を邪魔したのは誰ですか？

ある時、二人のマネージャーの會話を聞いたことがあります。

ある人が聞きました。「昨日の夜は終わりましたか？」もう一人の人が答えました。「これをクリアしないと寢られなくなります。」彼らは粉ミルク企業の幹部2人です。「クリアしました。」その社長はこの企業の鄭州市場の責任者です。彼は來年の売り上げ予算に2億元を記入しましたが、社長のところが通らなかったので、4億元に変更されました。

実際、この企業の予算は要求に応じた「宿題を書く」から優等生に見てそろえる「抄作業」になっています。

予算目標はすべて社長が叫んだもので、下の人がスローガンを持って目標を分解して、最後にもし達成していないならば、総括的な言語はただ一つの“客観的な原因のため…”

これは會社の管理體制が実際の狀況と食い違って、本物の數字になっています。

この同時にも、多くの企業家は依然としてリードする思惟方式を感じています。このような思惟方式は組織が次第に大きくなる時、ますます暴走してしまいます。

審査は最終目的ではなく、すべての予算の最終目的は人の積極性を引き出し、利益を生み出すために奉仕することです。

私達はいつも発見して、1つの企業の予算はよくなくて、その原因を追求して、よく指導者が會社の制度の最大の破壊者になるため、彼らが資金の手配に対していつもいかなる計畫と管理がないので、気ままで、目標は毎日変えることができます。

もう一つのケースもよくあります。予算があっても、何の検査もしないで、実行力に対して監督が不足しています。會社の業績と費用の狀況が一致しない時、是正措置を怠りました。

企業にとっては、一つの形だけの予算がある。

また、一部の企業は予算意識を持っていても、実施中に監督しますが、予算を作り始めた當初から綿密な調査と研究を行っていないため、実際の狀況と違って、最終的には業務部門の予算は総予算に従って問題が発生し、実施の過程で困難が重なっています。

成功者と敗者の一番大きな違いは「成功者と敗者」だとよく言われます。

能力、つまり問題を予見する能力。

だからあなたはどのような不正確なものに対しても必要です。

すべてに注目を與える。

予算は簡単なデジタルゲームではなく、會社の総合管理レベルの現れです。

予算は企業経営の中で、計畫、調整、コントロール、評価と激勵の5つの方面の問題を一つに集めます。

計畫は目標に対して縦の時間分割を行うので、協調は企業の橫の資源の整合度を求めて、コントロール行為は成功を確保するためで、評価を與えるのは自省の中で適時に正しいと間違っていることを調整するためで、このようにする激勵の措置はやっと的中した矢があることができます。

年末になると、會社の年末試験のピーク時になるはずです。

しかし、審査の根拠は何ですか？

「具體的にはどうやって審査したらいいのか分かりません。社長もよく分かりません。どうせ手に入れたボーナスが去年より少なくないならいいです。」

これらの企業の管理者と指導者は予算と審査に真剣に関わっていないし、予算を通して企業の戦略実施と業績を保証していないことが分かります。これは一般の外資企業と予算で全體をリードするやり方とは大きな差があります。