YOHO!CEO梁超：要如何在商業化和調性當中求取平衡

　　這個結論在一些潮流中人傳遞。有貨不是一家大眾熟知的電商平臺，盡管它的2017年銷售額預估做到34億。普通消費者很少會說淘寶、京東變了，因為對大部分人而言，淘寶、京東只是單純的購物平臺，只存在好不好用、送貨速度快不快的差別，而不存在“調性”這回事。但有貨不同，它隸屬于YOHO!集團，不僅是可以買到各大潮牌的購物平臺，還是潮流中人的聚集地。

　　調性是有貨在殘酷的電商圈殺出一條血路的根本。也正因為多年來樹立了潮酷的形象，一旦入駐品牌變得更多，要兼顧到更多不同程度的消費者，必然就會引來一些忠實用戶的反彈。

　　最典型的例子是，有貨一度與陳冠希達成深度綁定，兩年后中止合作。盡管后面又簽了余文樂、陳柏霖的潮牌入駐，但是對潮牌的硬核粉絲來說，失去圈中標桿陳冠希，足以構成質疑一家平臺不夠潮酷的理由。在與有貨停止合作之后，陳冠希也于2017年上線了自己的潮牌電商平臺，兩家爭奪的是同一撥人群。

　　這是YOHO!創始人兼CEO梁超必須面對的議論，YOHO!的發展歷程也代表著所有做潮牌生意的公司都要面臨的艱難問題：面對一群對個性化異常挑剔的消費者，要如何在商業化和調性當中求取平衡。

　　YOHO!目前有800多人，電商業務占收入比例的95%左右，媒體業務的收入只占5%。但媒體過去是，將來也一直會是YOHO!集團不可放棄的業務線。目前YOHO!的媒體內容包括一系列的潮流雜志、潮流App YOHO!NOW、生活方式App Mars，以及同名微信公眾號等。以媒體為抓手，YOHO!才能找到那些對潮流感興趣的年輕人們，再將它們引流到電商平臺和線下店里。

圖：有貨第一家線下店外觀

　　據世界服裝鞋帽網了解，從媒體到電商，YOHO!做得比一條還要更早。從2005年推出第一本《YOHO!潮流志》，2007年推出潮流社區，2008年推出電商，再到2017年年底開出第一家線下店，看起來每一步都順暢，但其中的兇險和對時機的漫長等待，只有局中人才知道。

　　在《中國有嘻哈》爆紅之前，YOHO!就簽了吳亦凡為代言人。《中國有嘻哈》之后，潮牌生意成為投資圈開始考量的生意，而這個時候，有貨已經足夠大到可以孵化投資其它的國產潮牌。

　　記者與YOHO!集團CEO梁超聊了聊，關于國內的潮流用戶群體，有貨的線下布局， 以及如何找到那些三四線城市的年輕人。線下店擴張的同時，YOHO!也在認真考慮上市計劃，目前已知的時間表是，今年將開始準備材料，上市地點首選美國。

　　以下為采訪實錄，經記者整理編輯潮酷的定義。

　　記者：有貨2017年年底在南京開了第一家線下店，而且2018年的計劃里，線下店也是重點。線下店需要涉及提前選址，貨品擺放等很多具體而微的的東西，而且每家店的執行可能還不太一樣。對比電商，線下的效率是不是不夠高?

　　梁超：線下是我們思考的一個方向，而且我們現在只是內部規劃，除了南京之外，還會在2018年找一些三四線城市，開800平左右的店。我覺得做這件事最大的挑戰不在于去開店，在于人。你在這個城市里面，能不能找到對潮流時尚感興趣的人，去把我們要做的事情傳播出去。復制線下店，開個三五百家，并不是一件那么難的事，因為有太多的品牌，太多的超市都在做連鎖的布局。

　　記者：你具體打算用哪些方式去找到這些城市里的年輕人?

　　梁超：媒體傳播是一種重要的方式，但肯定不是唯一的。現在媒體在去中心化，以前講一個權威媒體能夠把這個聲音放出去，現在可能不是一個人發聲的問題，是很多的大V、自媒體號都在發聲。第二，我們也在考慮線下，三四線城市相對規模比較小，一個熱點的發生對這個城市的人影響是巨大的。舉個例子，今天如果在一個三四線城市開了一家有趣的店，明天全城的人都知道，傳播效能是高于上海、杭州的。第三個辦法是地域性營銷，在這個城市有了線下之后，再去做這種當地的媒體營銷。這三種方式其實跟一二線的做法都差不多，我們也一直在做，執行的方向可能會有些不一樣。

圖：派對是有貨線下活動中最受歡迎的一種

　　記者：傳統觀點會認為線下成本比線上更高一點，這是否意味著你們未來要把資金重點投入到線下部分?

　　梁超：從趨勢上看，線上線下的成本還不一定誰高誰低。我看到一個最新的數據，說南京有60%的商業體處于待招商的空置狀態，商業體競爭也是越來越激烈。YOHO!做的又是一個能夠幫商業體引流的事情，這些能夠幫我們拿到更好的條件。我們現在線下店的運營成本是不比線上高，未來我也不敢說一定低，但至少應該是一個相對平衡的狀態。

　　記者：從做雜志到做電商，中間的跨度你是怎么填平的?這兩者的路徑、組織構建應該有很大的不同。

　　梁超：我當初做媒體的出發點是認為中國的年輕人會變得越來越潮，越來越酷，所以說媒體不是我的最終目標，只是一個載體，它能夠幫助中國的年輕人變得越來越潮。你說做零售和做媒體有很大的區別嗎?一定有，從執行層面上來講，各有各的要點，各有各的門道，但是從本質上來講其實都是一樣的，就是怎么能讓這些消費者變得更酷。

　　記者：關于潮和酷，你是怎么定義的?

　　我們媒體和零售的招商是一個部門的，因為能夠在你這兒投廣告的，和能夠把貨放在你這兒賣的其實都是一樣的品牌。同樣的，你影響到也都是這些用戶，他們又想了解內容，又想從你這兒買東西。

　　記者：05年你剛開始創業時到現在，追求潮酷的人群規模變化有多大?

　　梁超：潮跟酷不能用一句話來理解，但是合起來我覺得它們有共同點，就是個性。潮背后是由多元化和個性化組成。以前我們講潮是什么?穿闊腳褲，染頭發，但現在不是這樣的，現在說的是玩滑板、跳街舞。喜歡嘻哈叫潮，喜歡聽流行音樂的就不叫潮嗎?我覺得也不是。潮流現在就是有各種各樣的個性化的元素組成。如果你是有自己的個性，且敢于表達自己的個性，其實就已經具備了潮和酷的基礎。

　　梁超：拿發行量舉例好了，我們第一期雜志在全國一共發行了一萬冊，四個城市，北京、上海、南京、廣州。我們雜志現在一個月的官方發行量大概在68萬冊。

　　平衡的公式

　　記者：《中國有嘻哈》之后，媒體開始注意到嘻哈和潮牌消費的潛力，在這之前之后，是不是就已經有不少平臺想做同一撥用戶的生意?

　　梁超：一直有，具體來說分成兩類，第一類就是大平臺。但我覺得大平臺沒有想清楚，他們依然把它當標品在賣，覺得什么都能賣，我今天能夠把3C類產品，書籍、化妝品這些標品都銷售掉，為什么潮牌就不能銷售呢?事實證明不是這樣的。如果潮牌變得更大眾化，不去做渠道的甄選和貨品的區別，它很可能就變成一個不那么潮的品牌，也就失去它生存的價值。

　　另外有一些新興的平臺也在琢磨這件事兒，但是也會相對難一點。因為畢竟有貨在這個領域已經深耕十多年，有很大的時間成本在這兒。你也許會說我是通過直播去賣，通過微信去賣，這些只是手段，而且這些手段我們也在做拓展和嘗試。

　　記者：如你所說，一個東西一旦過于商業化，潮牌用戶就會很抗拒，同樣的，也有人覺得有貨現在已經太大了，不夠潮酷，尤其覺得你們沒有跟陳冠希繼續合作是個非常大的失誤。這些聲音對你們來說會是一個需要處理的情況嗎?

　　梁超：對于我們來講這就是一個在平衡的過程，又要商業化，又要保持自己的潮流調性，中間該怎么去balance，這里面一定有我們做得好和做得不好的地方，我們會根據消費者的一些反饋進行調整。

　　比如說有貨之前在做整個App的改版，我們發現后來越改越像天貓、京東。的確，如果追求效能、轉化，跟它們像是最沒有錯的，因為它們都是更大的品牌，是研究過更廣大的用戶需求做出來的東西。但是對于有貨而言，如果今天我只追求轉化，追求UV價值，可能就會失去自己的調性。所以去年八九月份的時候，我們又做了一次改版，讓整個有貨回歸到更傾向于內容導向的版本，結果在App Store里面就有非常多的用戶說這才是有貨該做的事兒。

　　我覺得這也是我們自己在摸索的過程，包括跟品牌合作，我們也降低過門檻，引進了一些可能沒有那么潮的品牌，那現在我們也在做一些調整

圖：YOHO!產品線發展歷程

　　記者：到今天你們還會把自己定義為小眾文化嗎?

　　梁超：我們從頭到尾沒有覺得自己是小眾，我們只說自己是垂直。這個垂直是可大可小的一個范圍，今天要是到日本、韓國、歐美，喜歡潮流時尚的人是小眾嗎?肯定不是，大部分人都喜歡潮流時尚。但是在中國，今天可能大部分的人確實就不太懂，只能說是相對小眾。我們是一個垂直的平臺，但是我們相信這些人群會越來越大。

　　記者：所以是這兩年有貨遇到了特別好的時機是嗎?這也許是十幾年以來，除了創業那個時點之外的最重要節點，有貨需要再次去確定它的地位。

　　梁超：我覺得算是。從2008年一直到2015年，所有的互聯網平臺講的都是賣貨的效率，反正能把東西賣掉就行。但是現在大家談的是什么?談的是消費，是新零售和精準營銷，在談的是貨品的區別，怎么能夠做最有品質的東西，而不是賣爆品。這些其實是YOHO!在12年前創業的時候就在想的一件事兒，中國的年輕人一定會因為他們的潮和酷，選擇適合自己品味和消費能力的產品。現在已經到這樣一個時間點了。

　　花錢的效率

　　記者：聽說南京店開業的時候，你經常泡在店里，在線下店的時候，你會更留意哪些信息?你所面對的人群跟你開店前想象中的人群有哪些不一樣?

　　梁超：我會看他們在線下店看什么東西，消費什么東西。這個看包括肉眼上的看，也包括更理性的數據上看，因為我們做的智能貨架都是在做數據采集的。所以就是去看這個城市的年輕人群對潮流時尚的理解和我們的大數據會有一些什么樣的偏差，以方便我們做調整。

　　有些品牌可能在線下店展示了，2個月都沒有人去碰，但回到線上就賣得很好。這時候你會發現原來這些顏色更單調一點的品牌，對于線下的消費者來講，觸感跟在線上會不太一樣。接下來在做這個城市中心店的時候，我們就會知道該怎么去考慮品牌的展示和銷售。

　　線上線下雖然講究一體化，那講的更多是一種趨勢，一種消費者喜好的大方向，但是真正從消費的行為，從效能方面來講，一定不會一樣，這也是我們要去看的事情。換句話說，從場景上我們看的是消費者的趨勢，從效能我們看的是怎么能通過數據、通過我們的觀察讓整個零售的效率變得更高。

圖：有貨線下店智能貨架陳設

　　記者：從媒體到電商再到線下，現在回頭看YOHO!當然每一步轉型都是順利的。但是過程當中有過公司差點死掉的時候嗎?

　　梁超：對于創業型的公司來講，分分鐘都有死掉的可能性。比如說2008年，我們剛好從媒體做到電商，就遇上金融危機，那時候是自己家里面把房子什么都抵押給銀行周轉，熬過了2009年。到現在，以YOHO!的規模、體量和行業地位，再想死掉我覺得并不容易，只不過是以什么樣的方式在發展的問題。

　　記者：2008、2009年那會兒有貨的GMV大概是多少?

　　梁超：大概兩三千萬元。

　　記者：現在有貨銷售額的年增長速度有多少?

　　梁超：大概50%左右。

　　記者：無論是投資方還是市場，在這兩年都非常重視年輕人的需求和潮流。你覺得這有可能帶來過高的預期嗎?也許這個人群還沒有到爆發式增長的時候。

　　梁超：我們覺得潮流電商不是一個爆發式增長的行業。它本身有很多零售的核心價值，包括供應鏈、團隊的組建等等，這些都注定了這個行業沒有辦法以每年幾倍速度增長，它可能每年就是增長50%到100%。以這樣的速度來看用戶的話，離天花板還有很大的一段距離。畢竟中國的人口實在是太多了，真正對潮流時尚理解的人又有多少?

　　記者：就你所了解到的，目前有很多投資機構進入這個行業嗎?

　　梁超：我知道這些機構開始會投資一些品牌，但對于上游大平臺來講，我覺得已經比較難了。但是做品牌我覺得是有一些機會的。所以我們看到這幾年，不管是傳統的服裝公司還是像LVMH這樣的有戰略背景的投資集團，都在投資和收購一些品牌。中國現在還缺品牌，還有非常多的個性化品牌成長的機會，但你說它能成長到多大的規模，誰也沒有辦法去預估。做到后面，品牌仍然會涉及到商業化和調性保持平衡的問題。

　　記者：就我所知，你們的線下店用的所有技術都是自己研發的，從感應標簽到智能穿衣鏡，為什么不采用外包?畢竟外包的成本也許更低，重要的是研發時間可以更短。

　　梁超：我們之前也嘗試過外包一些項目，發現整個反應速度太慢。因為新零售的迭代其實是非常快的，如果外包，中間牽涉到很多溝通成本，不太適合像我們這樣的平臺型公司去做。對于一些品牌公司來講，很多事情外包出去是合理的。因為很多是標準化的，一些系統軟件的解析，而我們這個涉及到獨立的研發，而且要線上線下一體化，有很多個性化的功能和需求。

　　記者：所以你的風格是只要覺得值就特別舍得花錢?有些創業公司CEO會很重視花錢效率，掏出一塊錢，一定要掙五塊錢。

　　梁超：我不是說對花錢不謹慎，而是說該花錢的地方就得去花。這樣你才能對未來有所希望。

　　記者：哪怕前期花的錢遠遠超過同行也可以?

　　梁超：那得分析有沒有可能花更少的錢也能辦到這個結果。如果不能，那我們就得先花。這個事兒就必須做，我現在確實也沒辦法把這個錢做到性價比更高。那就得先把坑占住，然后再來慢慢調整項目。

　　記者：所以這一兩年會是YOHO!猛花錢的階段。

　　梁超：該花錢的地方就得花。比如說第一家線下店，邀請日本的設計師，我們覺得它是有價值的。因為第一間店我們一定是背后有目的，未來第二家、第三家店，就不需要。那時候可能就知道該以一個性價比更高的一個方式去開，中間還是有一個分析的過程。在時間和效果中間，需要去做一些權衡。

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