Esprit的全渠道之路行不通了嗎？

　　一兩個星期前，《戀與制作人》的四位國民老公迅速躥紅，跳一跳的小程序還炒得火熱，這個星期就通通被朋友圈的蛙兒子給頂下去了。爆款來得快，消亡得更快，《旅行青蛙》說不定下周又被哪個爆款給取代了。

　　不少文章都在討論，這些爆款的營銷如何切入女性消費者的需求。其實有一點萬變不離其宗——快。喜新厭舊的訴求無論在游戲中，還是服飾消費上都是如此。

　　內地快時尚的三大品牌Zara、H&M和優衣庫如今都在面臨著消費者更強烈的需求——比之前更快，還要更強調個性化。對于無法跑在消費者前面的服裝品牌來說，猶如災難，比如已經有50年歷史的Esprit。

　　思捷環球料虧至多9.8億

　　據世界服裝鞋帽網了解，在Esprit巔峰時期，國內、國際上的各大商場都能看到它的身影，甚至任賢齊、范冰冰等明星都被看到在Esprit購物，不少時尚媒體也都曾將其列為“中產階級”的財富階層最愛的品牌之一。可是近十年來，Esprit的江湖的地位已經不在，Esprit母公司思捷環球(00330-HK)的股價在這十年里從90.61元跌至4.08元。

(思捷環球股價;截圖自港交所)

　　思捷環球(00330-HK)24日發布盈警，預計中期將錄得凈虧損約9.5億港元至9.8億港元，而去年同期公司純利為6100萬港元(單位下同)。思捷環球今日股價跌16.18%，報3.42元。

　　公司將虧損的原因歸為：

　　簡而言之，就是對中國業務近年都不好，于是對商譽和客戶關系作出全面減值;第二季度收入下跌，而且幅度較大;最后是稅項支出500萬。

　　這一幕與2015年極其相似，公司預計截至2015年6月底止全年業績將錄得重大虧損。虧損原因也是指受累內地業務連續兩年表現不佳，直接管理零售店銷售較預期弱，需一舉將中國聯營公司余下權益的商譽大幅減值，甚至要作關店及虧損撥備，以至作固定資產減值，涉及金額介乎29.4億至31.7億元。

　　2008年的分水嶺

　　回看2008財年，思捷環球的營業額和利潤達到歷史頂峰，分別是372.27 億元和64.50 億元。但自從2008年金融危機之后，思捷環球的收入就不斷下滑，利潤更是斷崖式下跌。2011財年，公司擁有人應占溢利從上年同期的42.26億元跌至7900萬元。2013財年和2015財年發別虧損43.88億元和36.96億元。

思捷環球2008-2017財年收入(單位：百萬港元)

思捷環球2008-2017財年股東應占溢利/虧損(單位：百萬港元)

　　2008年前十年，還沒有多少快時尚品牌，電商渠道沒有全面覆蓋，當時服裝品牌的商業模式很簡單，走的就是參加訂貨會將產品交給批發商去賣的路數，或者開專賣店做零售，思捷環球大體如此。

　　只要開店就能提高銷售額的時代，隨著思捷環球的擴張，收入在2008財年達到頂峰。但是金融危機之后改變了原來的一切。電商和類似Zara等垂直零售商的崛起，不斷擠兌批發等零售渠道，搶占市場份額。

　　作為曾經的行業巨頭，轉型談何容易。另一邊，思捷環球的創始人邢李?，也是林青霞的老公，在2003-2010年一直減持，2006年邢李?辭任思捷環球的職務。

　　據悉，直至2012年，邢李?開始重新買入思捷環球。2017年10月12日，把所持的思捷環球股份全數轉贈給兩名女兒，29歲的邢嘉倩和20歲的邢愛林均分當時價值9億港元的10.97% 思捷環球股份。

　　快時尚還能奏效嗎?

　　為了止血，公司在2012年找來了馬浩思擔任公司的首席執行官兼執行董事。馬浩思來自Zara 母公司Inditex SA 印地紡，加盟思捷環球前擔任西班牙公司的分銷和營運總監。馬思浩一加入便推翻此前轉型計劃中設定的目標，建立了一個“四年計劃”。

　　馬浩思帶給思捷環球最大的改變就是類似Zara的垂直模式，核心就是簡化供應鏈、快銷產品開發、新營銷模式等等。四年計劃結束，思捷環球2017財年錄得收入159.42億元，按年減少8.7%;錄得純利6700萬港元，同比增長219%。可是如今，思捷環球再發盈警，復制Zara快時尚的全渠道之路行不通了嗎?

　　思捷環球一季度收入40.08億元，按本地貨幣計算按年減少7.4%，與總可控制面積按年相應減少7.7%一致。按本地貨幣計算，零售收入按年減少8.9%，電子商店按年增長1.2%，批發按年跌10.6%。

　　對比快時尚品牌優衣庫的母公司迅銷(06288-HK)，截止去年11月底止第一財季，迅銷收入大漲16.7%至6170.26億日圓，股東應占純利潤增長12.7%達785.4億日圓，經營利潤1139.01億日圓，同比增長28.6%。

　　快時尚的優勢應該還在。但除了“快”，另外一個核心競爭力就是價格，柳井正在2016年曾表示，迅銷集團將通過優衣庫的降價來促進業務提升。柳井正表示：“消費者并不認同新產品等于高價格，時尚零售環境如今非常艱難，公司在這種環境下提高價格是一種錯誤。”

　　思捷環球只能加速追趕，馬浩思也曾疾呼“已無時間”，必須加快推進轉型。其在2017財報提出五個主要措施，包括：品牌年輕化;產品升級;新一代渠道;市場規模化和擴張;降低成本。

　　思捷環球在2017財年使用削減虧損的零售店、減少低成效的批發地點、縮減促銷活動力度、降價幅度以及給予批發伙伴的折扣等五招控制成本，令公司得以較原定計劃提前1年達致節省10億元成本的目標。而自2017年8月起，思捷便不斷回購公司股份，財務總裁鄧永鏞表示，回購股份是由于早前其股價下跌過多，故作出回購的決定。

　　公司的回購依然不斷，如今再發盈警，今日股價失色。由于思捷環球服裝零售有非常強的季節性，一般而言，財政年度的下半年表現一般會較上半年遜色，公司17/18財年能否盈利存在不確定性。

　　更多精彩報道，請關注世界服裝鞋帽網。