森馬童裝品牌巴拉巴拉營收破百億 童裝推上風口浪尖

　　行業第一品牌巴拉巴拉的內憂外患

　　巴拉巴拉品牌是森馬服飾于2002年創立的童裝品牌，倡導專業、時尚、活力，面向0-14歲兒童消費群體，產品定位在中產階級以及小康之家。

　　截止2016年底，巴拉巴拉以同比26.52%的增速實現突破50億營收，占森馬集團總營收的46.88%。而2017年上半年，巴拉巴拉以24.97%的同比增速，實現營業收入集團收入占比突破50%，成為森馬集團的支柱產業。

　　巴拉巴拉最近三年，持續以超過20%的年增長率高速發展，遠超過行業平均增長率，并以2016年3.1%的市場占有率，實現了品牌知名度及市場占有率的中國童裝行業第一品牌。

　　1、多品牌運營能否多子多福?

　　2016年巴拉巴拉旗下又成立了2個子品牌：夢多多(Mongdodo)、馬卡樂(Marcolor)，以低于主品牌(巴拉巴拉)約10%的價格面向不同細分行業，實現了巴拉巴拉在童裝行業以多品牌模式運營發展戰略。

　　巴拉巴拉定位0-16歲兒童，而夢多多和馬卡樂又將0-16歲兒童再進行年齡細分，夢多多主要定位于大齡兒童裝(4歲以上)，主打賣點為舒適、安全、時尚。而馬卡樂則主要針對小童裝(0-4歲)，賣點與夢多多基本一致，為：安全、舒適、新精致。

　　森馬集團以巴拉巴拉、夢多多、馬卡樂3個品牌在童裝行業實現多品牌運營，但是其主品牌(巴拉巴拉)和副品牌(夢多多、馬卡樂)在目標人群、核心賣點、產品品類等方面均高度重合，僅僅簡單在價格上進行了區分，但價格差距并不明顯。無疑讓人聯想，巴拉巴拉是否遇到了發展瓶頸?

　　雖然從財務層面，巴拉巴拉一直保持高速增長，但是基于中國童裝行業的整體現狀和競爭環境來分析，想要巴拉巴拉在短時間內獲得成倍提升并不現實。而森馬集團僅以價格為區分的多品牌戰略，實際時機并不成熟，不僅為主品牌增加了企業內競爭品牌，造成營業額縮減，還會造成集團運營成本增加、代理商選擇困難等風險。

　　目前階段森馬集團運營童裝板塊的主要核心仍然在對于主品牌(巴拉巴拉)品牌知名度和市場占有率的提升。

　　2、產品線豐富是優勢還是劣勢?

　　巴拉巴拉產品已全面覆蓋0-16歲兒童的服裝、童鞋、配飾品類，主張“童年不同樣”的品牌理念，為孩子們提供既時尚又實用的兒童服飾產品，適用于不同的場合和活動，讓孩子們享受美好自在的童年。

　　從年齡區分，巴拉巴拉的產品共分為嬰童(0-2歲)、幼小童(3-7歲)、中大童(7-14歲)。而從產品品類區分，包含了：外出服飾、家居服飾、運動服飾、配飾、鞋。其中嬰童服裝更偏向功能性區分，如外出用、進食用、睡覺用、內著(內衣);而3-14歲的幼小童和中大童則偏向設計風格區分，巴拉巴拉根據所預設的穿著場景細分出不同的設計風格，如：復古運動、萌趣寶貝、復古學院、文藝小紳士，對其品牌理念“童年不同樣”做出了詮釋。

　　巴拉巴拉在成立之初就借助森馬集團的設計資源，對童裝的使用場景進行細分，并結合當下流行趨勢，主張“童年不同樣”的品牌理念，設計出不同風格的產品系列，一改傳統童裝千篇一律，設計老舊的形象。此舉也讓，巴拉巴拉迅速在中國童裝市場站穩腳跟，提升市場份額，成為通過童裝行業的霸主。

　　但是，縱觀巴拉巴拉全部產品線，會發現所有產品缺少鏈接品牌的可識別性標識。大部分服裝企業在發展中通過可識別化的LOGO、設計，增進消費者對于不同品類產品的認知，對消費者形成規模影響力，并最終成為服裝品牌。

　　童裝行業中，通過可識別化LOGO對消費者產生吸引力的品牌如：Nike Kids的對勾，adidas kids的三道杠;通過統一化設計風格吸引消費者的品牌如：Muji的性冷淡風;通過卡通IP圈定固定粉絲群體的品牌如：迪士尼的白雪公主。

　　在巴拉巴拉的未來發展中，對旗下所有產品線進行統一規劃，形成消費者可識別的統一LOGO、設計風格、卡通形象，將會助力巴拉巴拉在品牌影響力和市場份額的提升。

　　3、全渠道全覆蓋，誰是核心陣地?

　　正如服裝行業絕大部分品牌，巴拉巴拉的銷售渠道也追求全渠道、全覆蓋，從線下的旗艦店、體驗店、商超專營店、特許經營店到線上的淘寶、天貓、京東等平臺。截止2016年，巴拉巴拉在全國共擁有3000多家門店，居中國童裝行業首位。

　　1)線下渠道：一站式體驗

　　在線下渠道中，巴拉巴拉持續圍繞提升渠道競爭力、提升品牌終端門店形象而不斷努力，開展消費者互動的品牌營銷活動，進一步提升品牌影響力與消費者體驗。從2010年開始，巴拉巴拉推出小童產品線、配飾產品線、童鞋產品線;推出第五代新形象店鋪及卡通形象面世，并在五馬街開設首家新形象旗艦店。巴拉巴拉力圖在線下打造一個高形象力、高吸引力的童裝一站式消費平臺，并借此提升品牌知名度及市場份額。

　　2)線上渠道：主副品牌各立山頭

　　隨著電商業務的不斷發展，森馬集團在2016年雙11獲得了同比80%以上的增長，達到了6.5億元的銷售額，巴拉巴拉穩居線上母嬰童裝類品牌第一。巴拉巴拉直營線上平臺中，主品牌(巴拉巴拉)占據天貓旗艦店，通過天貓在綜合性電商平臺中的領導位置，為旗艦店引流并樹立形象;而副品牌(夢多多、馬卡樂)則選擇在京東自立山頭。這種主副品牌不同平臺的做法，看似是巴拉巴拉意圖避免主副平臺在同一平臺上互相競爭而采取的戰略，而實際效果則存在疑問。

　　目前，巴拉巴拉在渠道中存在的問題仍然在于對于主副品牌的區分不清。三個品牌均采用獨立線下終端門店+獨立線上平臺模式運營，雖主副平臺在電商平臺的選擇上進行了區分，但是在信息高透明度和高傳播效率的今天，實際意義并不明顯。巴拉巴拉對于主副品牌的高相似度的運營模式，勢必會造成品牌之間的相互影響和相互競爭，最終造成主品牌(巴拉巴拉)的損失。

　　4、第二品牌安奈兒能否支持再造一個巴拉巴拉?

　　在中國童裝行業這一紅海市場中，不斷涌現出的國內童裝品牌，以差異化品牌定位、服裝設計水平、原材料選擇、價格因素等手段，給尚在成長階段、未形成足夠品牌影響力和市場份額占比的巴拉巴拉帶來了不小的競爭壓力。

　　成立于1999年的安奈兒童裝，在18年的發展歷程中，以優雅與流行兼具、精致與舒適并重的特點，通過過硬的品質和優質舒適的面料，定位童裝行業中高端市場。截至2016年年底，安奈兒共擁有1458家門店，其中直營店970家，電商渠道業務收入占比已達24.32%。2017年年中，安奈兒童裝成功上市深交所A股市場，并以同比11.65%的增長率達到了4.84億元的半年度營收。

　　縱觀安奈兒童裝的產品線，雖然產品品類及設計水平與行業龍頭品牌巴拉巴拉大致相同，但是憑借安奈兒童裝對于服裝品質和面料的追求產品價格較巴拉巴拉溢價10%~50%。而定位中高端的產品價格給安奈兒童裝帶來了可觀的毛利率，以超出巴拉巴拉(42.57%)近20%的毛利率達到了59.77%。

　　5、勁敵阿迪達斯kids后來居上正成為可能

　　隨著中國加入WTO，市場對外開發，大批在國際市場擁有充分影響力的國際品牌紛紛進入，而童裝行業也不可避免的成為必爭之地。知名國際品牌如：ZARA、H&M、GAP、UNIQLO、NIKE、ADIDAS紛紛在中國市場開辟童裝線，拼接其在國際市場積累的影響力，給尚在成長階段、未形成足夠品牌影響力和市場份額占比的巴拉巴拉帶來了不小的競爭壓力。

　　Adidas作為世界知名體育用品品牌，目前在中國已經拓展了500余家童裝專賣店，并且擁有天貓、京東等直營童裝平臺。通過Adidas在國際服裝市場上強大的品牌知名度和影響力，促進adidas kids在中國童裝市場上攻城略地，以約0.7%的市場份額穩居國際品牌第一。雖然adidas kids進入中國市場較巴拉巴拉、安奈兒等國內品牌晚，而在品牌運營并未進行大型投入的狀態下，仍能后來者居上，其主要原因除了品牌原有的影響力外，還包含了：

　　1)產品科技

　　自adidas創辦以來，就一直以產品創新為發展動力，通過在成人服裝上積累的技術，并逐步下放到童裝行業，在中國童裝競爭市場上始終通過科技領先，從而實現產品差異化。從原料采購到產品交付過程，Adidas kids均遵循國際檢測標準。其生產服裝的主要面料纖維則以其他服裝企業所不具備的先進“納米級”為主要材料，粗細程度只有頭發絲的五十分之一。

　　2)市場細分

　　Adidas kids主要針對的目標人群為身高處于104cm-140cm之間的兒童，而這一身高段所對應的年齡段為4-12歲;在其產品定位中，adidas kids以其集團優質資源，堅持定位高端運動裝備。同時，在線下渠道的選擇中，也以大型商場的品牌專賣店為主，且打折促銷活動明顯少于國內童裝品牌。

　　3)高品牌認知度

　　Adidas在國際市場上擁有極強的知名，并且還會不斷進行市場營銷投入，更加擴大其的影響力，并與其它品牌形成影響力的差距。例如，2008年北京奧運會，Adidas通過一系列的營銷活動提高其在中國市場的知名度，也為其涉足中國童裝市場埋下伏筆。不僅如此，Adidas不惜重金對中國的運動組織進行投資贊助，通過特定興趣圈(Reference Group)的影響力，提升中國消費者對其品牌的認知。

　　雖然，Adidas kids定位高端運動裝備，并且其產品線與國內童裝品牌相比并不豐富，但是憑借其在成人運動裝備領域積累的國際影響力和產品技術，為adidas kids在高端市場中建立了明顯的競爭優勢。同時高端定位、高價銷售也為adidas kids帶來了豐厚的利潤空間。

　　6、IP運營迪士尼童裝意欲彎道超車

　　提到IP運營就不能不提到迪士尼，其通過動漫IP的打造，充分利用粉絲經濟，將IP形象產品化并延展至多個行業多個品類，最終成就迪士尼帝國。其中，迪士尼的文創產品包括迪士尼童裝、迪士尼箱包、迪士尼家居用品、迪士尼毛絨玩具、迪士尼電子產品、迪士尼飾品等多個產業。目前迪士尼全球有3000多家授權商，銷售超過10萬種與迪士尼卡通形象有關的產品，在中國內地已擁有了100多家授權經營商以及1200多個銷售專柜。從迪士尼的成功，不難發現成功的IP形象，對于產品的巨大號召力，那么如何才能樹立一個成功的IP呢?

　　1)IP內容化

　　首先，迪士尼會針對IP進行影視制作，通過背景故事的搭建實現IP形象的內容豐富化。如，1994年的《獅子王》以及1995年《玩具總動員》，不僅為迪士尼創造了票房收入，其衍生產品也獲得了消費者的青睞。

　　2)多品類覆蓋

　　假設一個場景：某個周末，穿著印滿米老鼠圖案衣服的小女孩在迪士尼英語上了一上午口語課，課程內容是花木蘭電影對白;之后，乘坐印著獅子王圖案的大巴去迪士尼樂園愉快地玩了一下午，買了一個唐老鴨圖案的鑰匙鏈紀念品;順便在迪士尼主題餐廳用餐，最美味的是冰雪奇緣冰淇淋;晚上回到貼滿巴斯光年壁紙的家里，看完一集小熊維尼動畫片;在使用海底總動員沐浴用品洗漱完畢后，她蓋上印著小美人魚的被單，抱著史迪奇布偶甜甜睡去，做了一個有關公主和王子的夢。

　　迪士尼的故事已經隨著它不斷壯大和細分的IP全產業鏈的布局，無縫銜接地匹配到越來越多孩子的生活中。

　　巴拉巴拉百億之路如何突圍?

　　無論是跨行業的拓展、品牌多元化運作、還是多品牌戰略，巴拉巴拉都在不斷進行嘗試，但是真正屬于巴拉巴拉新的持續結構利潤增長點仍未明晰。

　　對于巴拉巴拉而言，不管是再造一個森馬，還是突破百億之路，最行之有效的思考和突圍就是看看那些曾經在五十億左右徘徊了多年最終還是突破了百億的標桿是如何做到的，也許會有一些啟發和思考，再結合自己的階段、資源、基因以及外部環境和行業機遇，也許就容易找到破解之道和突圍之路。

　　在中國童裝市場中，巴拉巴拉雖然目前已經毫無疑問地成為行業第一品牌，但是在這片紅海市場中，巴拉巴拉還是無時無刻不面對來自于國內競品和國際大牌的競爭壓力，也許在決策中稍有差池便會丟失行業龍頭寶座。

　　只有適時進行集團戰略升級，結合相關行業內的案例，從“橫向規模型”、“縱向產業鏈型”模式中尋找集團新的利潤增長點，快速實現集團規模突破，逐步向橫縱向平臺型集團發展，才能在競爭激烈的中國競爭行業中仍然處于行業龍頭地位。