從8臺縫紉機到世界名牌，這個草根企業家是如何做到的？

　　近期，中國知名羽絨服品牌波司登的股價不斷攀升，五天半漲幅已接近 14% ，創五年來新高。

　　眾所周知，中國并不缺乏優秀的企業和產品，以創世界名牌、揚民族志氣為己任的波司登給中國服裝行業民族品牌的興起和強大帶來許多驚喜。

　　作為波司登創始人，高德康以其敏銳的洞察力和永不滿足的進取精神，把一個縫紉組辦成了一個國內規模最大、技術最先進、出口量最多的羽絨服裝企業，實現了從中國制造向世界名牌的飛躍。

　　▲ 高德康

　　1952 年，高德康出生于江蘇省常熟市白茆鎮山涇村的一個農民家庭， 19 歲便開始跟隨父親學做裁縫，練就了目測裁衣的絕活。

　　1976 年，在做小買賣都有可能被認為是犯錯誤的年代，高德康冒險從生產隊里出來單干，帶著 11 個農民成立了一個小小的縫紉組，以 8 臺家用縫紉機、一輛永久牌自行車為資產悄悄起步。

　　縫紉組最初的業務是來料加工，盡管沒有品牌，但高德康憑借良好的信譽和質量拿到了來自上海的訂單。然而這家上海企業一開始就刁難他，把最難的活交給他做，但高德康并沒有灰心，反而激發出了斗志，越是難的東西，他就越當作一門新的技藝去挑戰、去學習!

　　從常熟到上海往返 200 公里，為把加工好的衣服及時送到廠家手里，每天天還未亮，高德康就騎上他那輛永久牌自行車上路了。渴了就喝口涼水，餓了就啃口干糧，無論刮風下雨，永遠在路上。

　　然而比路途更加艱辛的是異鄉的排斥，在上海送貨擠公交時，本地人看他大包小包渾身散發出汗臭味一把將其推了下去，差點摔斷了肋骨，令高德康一輩子都難以忘卻。

　　后來，隨著服裝廠的企業效益連年增加，高德康的交通工具也鳥槍換炮成了摩托車。在此后的 4 年時間里，他每天往返兩個來回，竟然報廢了 6 輛摩托車。

　　80 年代初期，高德康的縫紉小組從來料加工進入了貼牌時代，開始為上海某品牌加工羽絨服。當時社會潮流是皮夾克，問世短暫的羽絨服因樣式臃腫，顏色單調，并不被市場和消費者看好，許多企業都不愿意做這類生意。

　　然而初出茅廬的高德康像著魔似的喜歡上了羽絨服，直覺告訴我，這將是我用一生時間去追求的事業。

　　憑借過硬的產品質量和對款式的創新，高德康的訂單數量不斷增加，許多工廠紛紛找上門來。 5 年合作后，高德康這棵旁枝竟然壓過了主干。

　　九十年代初期，有關經濟體制應該如何改革的爭論可謂甚囂塵上。高德康的廠子也已逐漸成型，彼時的他遇到的最大困難是選擇繼續代工還是自創品牌?最終鄧小平的南巡講話給高德康吃了一顆定心丸，讓他看到了民營企業發展的春天。隨即，他正式注冊波司登品牌，同時進一步擴大生產經營規模。

　　自打出波司登自主品牌之后，高德康一心想有個跨越式發展，于是在 1994 年的冬天增加產量。但在冬天快要結束的時候，已經生產出來的幾十萬件羽絨服只賣出了一半，其余全部積壓。

　　那段時間，每天晚上睡覺我都會出虛汗，實在不明白問題出在哪里!于是，高德康深入一線調研，發現自己的產品與市場需求存在重大差異。回去后，高德康立馬做出改善，將輕薄、保暖、時尚、舒適等設計理念引入羽絨服中。

　　人看人大多看得清楚，看自己就不好說了，不能認清自我一定會出問題的。

　　1998 年，以龐大的鄉鎮企業為主要特征的蘇南模式和以活躍的個體私營經濟為特征溫州模式被媒體廣泛報道。隨著改革的不斷深入，高德康迅速嗅到了政策的深意，從國外引進先進的生產設備，徹底把競爭對手甩掉了。

　　為了占領品牌制高點，不滿現狀的高德康又實施多品牌戰略，增強自己與市場二線品牌的競爭力，先后推出雪中飛、康博、冰潔、冰飛等品牌，實現了一品與多牌的成功營銷。 2000 年，市場上突然出現了一個「殺手品牌」，不停地降價，而且幅度很大，高德康決定用雪中飛跟它廝殺，其它品牌保持穩定，最終大獲全勝。

　　不過，多品牌戰略如何做到協同作戰而不是各自為政，也是高德康一直在思索的問題。關鍵是區分風格，這是避免品牌混亂的前提。做到風格區分，就要強調面料的差異、款式的差異以及價格的差異……

　　羽絨服本身屬于生活消費品產業，比起華為、聯想等高科技公司的國際化來，附加值肯定要低，但在高德康看來，這要看怎么比較。同一件羽絨服在國外的價格要比國內高很多，所以這才是波司登尋求國際化的根本動力所在。

　　波司登最著名的宣傳語是「世界品牌，民族驕傲」。這短短八個字，濃縮了高德康的終極夢想：把波司登做成世界品牌，為民族長志氣。高德康也多次在演講中鏗鏘有力地說：波司登一定會成為世界品牌!單就質量而言，中國品牌服裝與世界品牌無異，但外國人為什么不認可中國服裝呢?因為你是大路貨，你不是品牌!如果他們認識、認可了你的品牌，產品的銷售將不成為問題。

　　早在 1995 年，波司登便開始進行全球銷售;到 2006 年的時候，全球三分之一的羽絨服幾乎都產自波司登; 2018 年，波司登已暢銷 72 個國家，在紐約、東京、溫哥華、巴黎這樣的時尚之都都能找到「波司登」的品牌標志。

　　對于品牌的理解，波司登人還有一個很形象的描述：名牌不是評出來的，而是市場上賣出來的，老百姓手中的鈔票就是名牌的選票。因此，不管是價位還是風格，高德康始終將產品定位在市場需求上，定在消費者不僅喜歡，還要買得起上。

　　當眾多羽絨服企業還普遍停留在關注羽絨服款式、色澤、手感階段時，對國際消費時尚和經濟潮流非常敏感的高德康卻將關注的目光投向面輔料及羽絨的質量與科技含量。質量是企業的生命，對企業而言即使是萬分之一的次品，對消費者而言就是百分之百的廢品。

　　從變動的時局中尋找恒定的商機，幾乎每一個成功或者失敗的企業家都在經歷這種「尋找」，只不過命運各不同罷了。高德康的高明之處就在于，他是用行動去尋找，而不是投機。

　　2004 年，「歐元之父」、諾貝爾經濟學獎得主羅伯特·蒙代爾教授在實地考察波司登后給出了這樣的評價：波司登是為數極少的能夠持續奇跡般增長的公司之一，它取得了巨大的成功和成就，可以說，波司登的名字也會是時髦的代名詞，我預言，波司登定會成為世界知名品牌。

　　身著波司登羽絨服登頂珠峰

　　2006 年 11 月，高德康帶著攀登過珠峰、考察過南北極，連續 12 年在中國暢銷第一的羽絨服品牌走上哈佛大學的講壇，宣傳中國服裝的文化氣韻，成為中國民營企業家登上哈佛講壇第一人。同年，高德康當選 CCTV 中國經濟年度人物，評獎委員會給他的頒獎詞是：在冬奧運上，他的服裝與中國健兒一起打破零的紀錄;在全球市場，他保持多年世界紀錄。他是農民致富帶頭人，他是中國鄉村走出的世界冠軍。

　　一年后，波司登成功在香港主板上市，實現了從「中國制造」向「世界名牌」的飛躍。雖然在國內羽絨服行業，波司登常年占據第一的位置，但產品品類的單一，讓高德康一度希望用多元化來實現版圖的擴展。 2009 年開始，波司登通過收購、合資等方式，先后進軍男裝、女裝、童裝、家居等多個業務領域，開始向四季化、多元化發展。

　　雖然前景美好，但現實坎坷，無論是男裝還是女裝，波司登在品牌和渠道上都不具備獨特的優勢。隨著日韓、歐美風潮影響下，優衣庫、 GAP 、 ZARA 、加拿大鵝等品牌開始陸續在華擴張，店面規模幾乎都采用大店模式，而且無論是快時尚還是奢侈品牌都是以少量、快速消費、高規格購物享受為主，顯然波司登沒有把握住這種脈動，從而喪失了機會。

　　2013 年波司登關閉門店 3000 多家， 2015 年關閉 5000 多家，執行四季化的行政總裁梁旭輝離職，與日本伊藤忠合作被獨立董事否決，江湖一度傳言，波司登這只巨鴨老了，翅膀擺不動了。

　　經過幾年的調整后， 2017 年高德康宣布「砍掉」男裝、居家、童裝等非羽絨業務，集中資源聚焦營收占比最大的羽絨服主業，以國際標準制造中國品牌。作為專注羽絨服 42 年的「國貨經典」，高德康在激烈競爭局勢下迅速突圍也讓波司登業績取得全面回暖。

　　波司登于 2018 年 11 月 29 日發布的半年度業績公告顯示，截止 2018 年 9 月 30 日，收入同比增加 16.4% 至 34.44 億元，毛利率提升 2.2 個百分點至 42.3% ，羽絨服業務毛利率提升 7.9% 至 50.6% ，凈利潤同比上漲 43.9% 。

　　歸零的心態與求變的思維成為波司登不斷前行的動力，這也是高德康在紡織行業面臨轉型提升、服裝品牌快速發展時保持的進取心態。

　　與許多草根出身的企業家一樣，高德康在詭異的商業江湖中始終保持一個現實主義者的定位。很多人都問他，行業第一的位置是怎么保持的?高德康回復：就是永無止境地追求創新，永遠感覺在負重前行，專心致志做好自己的產品，吃著碗里的，看著鍋里的，肯定不行。如果不專注，消費者憑什么信任你?

　　凡事都喜歡爭第一的高德康從來不缺乏豪情，就像當年德國車手超他的車被反擊一樣。

　　真正一流的企業家在面對逆境這座山時會舉重若輕，泰山環頂而色不變，而在順境這座山前卻謹小慎微如履薄冰。從 1976 年創業做服裝至今，我感覺自己是處身順境的時候少遭受逆境的時候多。但各種各樣的困難有時甚至是危機這些相對有形的山，我幾乎每次都能穩健越過。我不認為這有什么了不起，這其實是一個企業家最起碼的功力。