高盛聲譽危機：成功更多只是體現在賺取利潤能力上
長期貪婪。
一位高盛合伙人曾用這個短語向本報記者闡述高盛成功的原因。
但在最近幾年，這種“成功”更多只是體現在賺取利潤的能力上。金融危機后，高盛在聲譽上倍受打擊，持續遭遇公關危機。
這不僅僅是前總統克林頓的新聞官Siewert要面對的一場公關危機，對貝蘭克梵來說也是一場災難，許多人猜測他可能會被迫辭職。
更具破壞力的影響是，如果高盛的客戶們都因這封公開信了解了高盛“
高盛公司的一位發言人對本報回應說，“我們一致不同意《紐約時報》公開信中的意見。”
客戶至上?宰客戶?
這位發言人說，高盛全球一直都遵循其14條商業規則：客戶至上、團隊精神、追求卓越、誠信為本。
每位新人加入
12年前，當史密斯加入高盛，他所受到的指導是“要了解客戶和讓他們投資的動因、了解他們如何定義成功及我們如何做能夠讓他們獲得那種成功。”
而史密斯說，現在高盛的初級分析師們最經常問他的是“我們從這個客戶身上賺了多少錢?”史密斯認為，這反映了他們從管理層身上學到的做事方式。
他寫道，“高盛人在討論如何宰客戶時麻木不仁，這讓我感到惡心。在過去12個月里，我目睹了5名董事總經理將他們的客戶稱作‘布偶’(白癡)，有時也會在內部郵件中這么說。”很多管理層的做法讓史密斯覺得高盛原來的文化已不復存在，他在公開信中舉了一個例子。
“我出席衍生品銷售會議，會上沒有花哪怕一分鐘時間來討論如何幫助客戶，而僅僅討論我們如何能從客戶身上賺取最多的利潤。如果你是一位來自火星的外星人并參與到其中的一個會議，你會感覺到，客戶的成功和進步完全不是會議的議題。”
貝蘭克梵和柯恩稱他們對史密斯的言論感到非常失望，“它不能反映我們的價值和文化，也不能反映大多數高盛人心目中的公司，以及我們為客戶所做的工作。”“在我們這么規模的公司里，出現個別人對現狀不滿并不奇怪。但這并不能也不應該代表整個公司3萬多名員工的想法。”
一位剛離開高盛的董事總經理告訴本報記者，史密斯的公開信讓他震驚，但他基本同意其觀點，“許多人看到了問題，但很少有人公開說出來”。
銀行家文化與交易員文化
曾經，高盛的文化是
銀行家可能會花數年時間培養公司客戶，希望有一天為客戶的某起大型并購提供咨詢。但現在他們受到越來越多壓力，要從客戶那里賺更多收入。
自高盛1999年公開上市以來，傳統的融資、并購和咨詢服務占收入的比重不斷下降，而交易相關業務已占高盛總收入一半以上。
在高盛內部，銀行家和交易員這兩個陣營一直在為利潤和權力做斗爭。2006年，商品交易員出身的貝蘭克梵成為高盛CEO兼董事長，交易員陣營便牢牢掌控著權力。目前高盛的核心高管主要來自交易部門，總裁柯恩及資產管理部門、人力資源部門的主管們也都出自高盛商品部門。
《紐約時報》報道說，高盛在貝蘭克梵任CEO后，開始引入了銀行家記分卡制度，列出每個員工每天的利潤和損失情況，來評估員工的表現。這種評估方式在貝蘭克梵之前一直遭到高盛鄙視，但在其他華爾街公司較為普遍。
從這里來看，高盛在貝蘭克梵的帶領下可能變得像其他華爾街銀行一樣，更專注于短期利益，而不是長期收益。
許多人也將這家以交易為導向的公司稱為全球最大的對沖基金。他們不再將客戶視為客戶，而認為他們是“交易對手”。
史密斯在公開信的最后疾呼，“把那些道德破產的人清理出高盛的大門”，“讓那些只關心賺錢的人在這個投行無法立足”。
“我希望我的離開能夠喚醒現在高盛的董事會，再把客戶重新擺在你們生意的重點上吧。如果沒有客戶，你們一分錢也賺不到。事實上，沒有客戶，高盛都不會存在。”
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