中國鞋服加工業面臨關停挑戰戰略轉型勢在必行

　　沒有人否認中國鞋服加工業面臨巨大挑戰，從今年前五個月的統計數據來看，中國鞋服累計出口金額同比增長僅為2.5%，相比于往年的數據，幾乎接近零增長的數字確實讓人難以接受;更加讓人難以接受的利潤的下滑，尤其是中小企業，導致近期小企業關停的消息不絕于耳。

　　我們無需在原因分析上過多著墨，很顯然，勞動力成本上升，土地、能源等生產資源成本上升，人民幣升值、出口退稅減少等一系列成本問題極大地困擾著中國企業。而中國人口紅利消失和國際品牌正大幅度進行產能轉移已經是不爭的事實。對于專攻服裝加工、貿易業務的中國企業而言，在全球鞋服供應鏈整合的大背景下，中國過去的成本優勢和產能優勢都在逐漸消失，而且這種來自企業外部的環境挑戰是不可逆的。

　　從08年金融危機起，呼吁經營“中國制造”概念企業加快轉型的聲音就從來沒有停止過，應該說在過去10年中，“中國制造”概念迅速崛起的主要優勢仍然是成本，而一路走來，中國企業努力的方向也一直是通過效率提升來保障企業毛利。盡管，在運營層面的改善有很多成果，但是在人口紅利消失和全球產業鏈整合的大背景下，這些成果顯然不足以抵擋趨勢的力量。

　　然而，我們觀察到當前的中國企業轉型卻大多缺乏行之有效的路徑：轉型品牌商、轉戰線上、轉外貿為內貿……這些都是最常見的手段，但由于幾乎所有企業同時蜂擁而入，原本就競爭激烈的紅海瞬間顯得更加擁擠，很多企業也沒有達成轉型目標。

　　國際加工與貿易領域真的已經日暮西山了么?顯然不是!成本優勢絕對不是今天國際服裝品牌對供應鏈的全部要求。zara仍然在歐洲保留了相當的產能以應對供應鏈快速反應的需求，而這些產能的轉移并沒有真正開始，如果能夠有效承接這一部分產能，中國仍然有大量的附加值空間可以貢獻，而這部分附加值帶來的毛利空間顯然大大優于通過壓縮成本所帶來的收獲。

　　在過去所接觸過的案例中，我們也發現了不少通過戰略轉型提升競爭力的企業，如果可以給這些企業轉型一個定義，我們認為“創造成本優勢以外的附加值”是這些企業今天仍然在不斷增長的秘訣。通過總結這些案例，有兩條轉型路徑是相對具備復制性的：

　　一、 通過延伸自身在產業鏈中的位置創造更多附加值。

　　這類轉型要求整合更多的供應鏈環節，由過去加工貿易的角色轉型為供應鏈管理的角色，香港利豐是這一策略的典型代表。以加工制造為例，如果只運營來料加工的生意，很顯然其附加值不如包工包料;而如果沿著這個思路繼續延伸，向前如果延伸到對品牌商的到店物流，向后延伸到產品甚至品牌的開發與管理，這種供應鏈服務的附加值顯然就更加具有競爭力了。

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　　在這種模式下，應該說除了渠道和零售的管理外，企業的經營能力已經與一個品牌企業十分接近了，應該說如果具備了這些能力，借助良好的成本優勢，企業再轉型為品牌商，不論在線上還是線下，成功的概率都會更高。

　　當然，這類轉型同樣是需要漫長的過程的，對企業而言，管理復雜的到店物流需要良好的物流規劃系統和快速反應能力，同時要求與品牌商實現更好的無縫信息連接，這些顯然都是非常困難的;而產品開發則對企業的各類設計數據庫、產品設計、版型開發、品類管理等一系列的能力都存在巨大考驗以我們服務過的企業為例，其團隊重點建設了三方面的能力：一是通過已經掌握生產資源和過往的經驗，建立適用于其客戶的產品數據庫，包括色彩、版型、面料等等;二是通過組建設計團隊，為那些長期合作的戰略伙伴提供產品開發服務(對于那些更有經驗和團隊資源的企業，還可以提供當季全盤貨品的開發服務);三是通過積極整合后向的面料供應商，無縫參與品牌商的垂直商品開發，包括最初的商品企劃、面料開發等一系列活動。我們認為，這些戰略舉措相對于直接跨越到品牌運營，對中國企業而言過渡更加平滑，對資源和能力的需求也相對更加聚焦。不過，這一戰略要求企業與下游客戶——主要是品牌商——有更加緊密的合作關系，同時也要求企業更加了解品牌的定位和產品差異化內涵，以我們的客戶為例，針對這類客戶，往往要成立相對獨立的組織，以提供專門的服務，并不斷與品牌商的流程實現雙向融合，這都需要企業的持續努力。

　　二、 通過加工貿易的高度精細化管理創造更多附加值。

　　以zara為代表的快時尚正橫掃全球服裝市場，如何實現從產品概念到門店陳列的最快速度?如何實現小批量多批次的產品管理?如何挖盡暢銷款的價值潛力?這些傳統服裝經銷模式難以解決的問題正出現一些新答案，但是這也對供應鏈提出了新的要求，必須具備柔性、高效的特征，這就是高度精細化的管理要求。

　　以我們服務過的一個企業為例，其生產線上已經可以以一件而不是一個批次作為管理單元對產品進行管理，而在產線上的產品中每件的面輔料、版型、加工要求均不同。在過去的多年時間中，這個企業始終在流程和信息系統上堅持投入，總體而言，有幾方面是非常關鍵的：一是掌握不同設計要求和面輔料特性條件下，版型裁切的方案，并建立了一套非常龐大的數據庫，以備隨時調用;二是設計了以單件產品為管理單元的產線工藝標準;三是對產能、采購、庫存設計相應的管理體系，防止過多備貨影響資金周轉效率;四是針對自有的工藝、版型標準對客戶進行培訓，使得客戶的設計師能夠針對自身的數據庫提供準確完整的需求數據，以保證最終產品的無誤供應。

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　　然而，要實現這一模式必須在信息系統、產線規劃、人員培訓、數據管理等多個方面下大工夫，企業要實現這類轉型必須同步推動這幾項工作的同步推進，并籌措相應的組織和信息資源。要實現這種大規模定制的產線管理，如何保證成本競爭力和加工效率的平衡是十分困難的，不過很榮幸，我們看到已經有中國企業實現了，而且其毛利水平相當可觀。

　　不論如何，我們必須清晰地認識到，僅憑成本優勢獲得訂單的利潤的時代已經不屬于中國企業了，我們必須堅定實施戰略轉型。正是因為在增長乏力的情況下實現轉型是非常困難的，因此，信心和決心才轉型成功的基本條件。其次，作為轉型企業，還必須選擇清晰的戰略定位并制定清晰的戰略目標和路徑，集中資源與精力實施轉型，任何戰略不聚焦的行為都是非常危險的。第三，積極籌措資源并建立相應能力是戰略執行的關鍵，其中在關鍵環節的人力資源、信息資源。第四，企業管理層必須制定詳細的短期工作計劃，并進行充分的內部溝通，只有這樣才可能將戰略轉型落到實處。

　　在過去的十年中，中國承接了大量的來自世界各地的服裝產能，而這種承接大多是基于成本優勢和大規模的生產能力;未來，希望中國如此巨大的生產能力能夠得到進一步的開發和有效利用。而作為承接的主角，企業有理由堅定信心，積極轉變。衷心希望在下一個十年，中國不僅成為全球服裝的產能中心，更是供應鏈管理的中心。