企業(yè)如何制定戰(zhàn)略三步法

福特公司大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)型汽車(chē)的戰(zhàn)略;通用汽車(chē)公司采取縱向一體化戰(zhàn)略，并且針對(duì)市場(chǎng)每個(gè)層次顧客的喜好設(shè)計(jì)相應(yīng)的汽車(chē)等等。非凡的戰(zhàn)略曾經(jīng)引領(lǐng)這些公司走向輝煌，然而，當(dāng)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，這些公司都發(fā)現(xiàn)改變公司的戰(zhàn)略方向是一件極其困難的事。 　盡管公司難以改變戰(zhàn)略的原因很多，但很明顯的一個(gè)原因就是大多數(shù)公司的戰(zhàn)略思維并不是其核心管理能力。實(shí)際上，公司正在逐步將越來(lái)越多的戰(zhàn)略規(guī)劃工作外包出去。公司往往依靠咨詢(xún)公司提供戰(zhàn)略方向的建議，而不是把戰(zhàn)略思維能力作為公司高層主管的一個(gè)核心能力來(lái)培養(yǎng)。 　哈佛商學(xué)院教授克萊頓克里斯滕森將介紹一整套方法，來(lái)幫助公司高管自己醞釀出有創(chuàng)造性和連貫性的公司戰(zhàn)略并加以貫徹執(zhí)行。更重要的是，管理者可以反復(fù)使用這套方法對(duì)公司發(fā)展方向進(jìn)行再評(píng)估。這樣，不僅培養(yǎng)了自身在戰(zhàn)略思考上的能力，同時(shí)也增進(jìn)了對(duì)戰(zhàn)略決策與市場(chǎng)之間關(guān)系的了解。 　管理者們?cè)谥贫ê蛯?shí)施公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)往往面臨兩個(gè)特別棘手的難題：首先是要確保公司戰(zhàn)略所體現(xiàn)的不是管理團(tuán)隊(duì)的偏見(jiàn)，這些偏見(jiàn)可能源于公司以往的成功;第二個(gè)困難是，一旦公司制定了一個(gè)切實(shí)可行的戰(zhàn)略，必須確保其資源配置準(zhǔn)確無(wú)誤地體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略思想。換句話說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略必須反映公司的現(xiàn)實(shí)環(huán)境，而資源配置則必須反映公司戰(zhàn)略。然而，公司極少能真正取得這種一致性。 　制定一項(xiàng)協(xié)調(diào)一致、詳細(xì)周密的戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)非常困難。本文將介紹一種分三階段進(jìn)行的方法來(lái)解決這一難題：第一階段的工作是明確公司戰(zhàn)略必須解決的根本問(wèn)題;第二階段的任務(wù)是制定公司戰(zhàn)略;而第三階段則是針對(duì)貫徹公司戰(zhàn)略所進(jìn)行的眾多項(xiàng)目制訂行動(dòng)計(jì)劃。 　第一階段：找出公司競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的驅(qū)動(dòng)力 　要解決任何問(wèn)題，首要任務(wù)就是正確界定這個(gè)問(wèn)題。制定戰(zhàn)略的第一階段就是要從根本上找出公司所需解決問(wèn)題的真正原因，即驅(qū)動(dòng)力(driving forces)——也就是存在于公司競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的經(jīng)濟(jì)、人口結(jié)構(gòu)、技術(shù)或競(jìng)爭(zhēng)等方面的因素，它們要么對(duì)公司構(gòu)成威脅，要么是給公司帶來(lái)機(jī)遇。 　在界定驅(qū)動(dòng)力時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)必須分兩步走。首先，小組成員必須通過(guò)腦力激蕩(brainstorming)的方法提出一些假設(shè);其次，通過(guò)圖表來(lái)說(shuō)明驅(qū)動(dòng)力實(shí)際上是如何發(fā)揮作用的——這一過(guò)程被稱(chēng)為圖解法(mapping)，從而檢驗(yàn)先前的假設(shè)并加深對(duì)它們的理解。 　第二階段：針對(duì)驅(qū)動(dòng)力制定公司戰(zhàn)略 　公司戰(zhàn)略的形成包括三個(gè)步驟：首先，你需要通過(guò)腦力激蕩集思廣益，就所需采取的措施提出各種想法，然后針對(duì)各個(gè)驅(qū)動(dòng)力提出行動(dòng)計(jì)劃;其次，你必須將這些行動(dòng)計(jì)劃畫(huà)在一個(gè)矩陣圖中，感覺(jué)一下它們之間是否和諧一致;最后，你還要畫(huà)出圖表，明確說(shuō)明在貫徹實(shí)施公司戰(zhàn)略時(shí)各職能部門(mén)所需承擔(dān)的任務(wù)。 對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行腦力激蕩 首先按重要程度對(duì)驅(qū)動(dòng)力進(jìn)行排序，高管分組從最重要的驅(qū)動(dòng)力入手，通過(guò)腦力激蕩逐一針對(duì)各個(gè)驅(qū)動(dòng)力提出可能采取的各種防范或利用措施，它們應(yīng)該是具體的、以行動(dòng)為導(dǎo)向的。 　制作戰(zhàn)略矩陣圖 使用這種方法制定公司戰(zhàn)略時(shí)，為避免針對(duì)某一驅(qū)動(dòng)力所采取的行動(dòng)會(huì)與針對(duì)另一個(gè)驅(qū)動(dòng)力所采取的行動(dòng)相矛盾。高管在作圖時(shí)，應(yīng)將驅(qū)動(dòng)力按重要性依次排列在矩陣中每列的頂部，公司的主要職能列于每行的左側(cè)，然后將針對(duì)每個(gè)驅(qū)動(dòng)力所作出的戰(zhàn)略概述填入矩陣圖中相應(yīng)的方格中。 最后，管理者就可以順著矩陣圖各列讀下去，弄清公司針對(duì)每個(gè)驅(qū)動(dòng)力的總體戰(zhàn)略思想。通過(guò)討論和再思考，高管還必須對(duì)每個(gè)方格中的想法進(jìn)行討論和推敲，以驅(qū)動(dòng)力圖為衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改完善。在這一評(píng)估過(guò)程中，要把每行各方格中的行動(dòng)計(jì)劃相互進(jìn)行比較，以確保它們彼此之間協(xié)調(diào)一致，并解決任何矛盾沖突。 　對(duì)職能部門(mén)的戰(zhàn)略進(jìn)行圖解分析 精心制作的戰(zhàn)略圖有助于管理者們擺脫束縛，在概念層面上深入考慮應(yīng)該采取什么行動(dòng)，這樣他們就不會(huì)陷入過(guò)早地討論如何采取行動(dòng)的泥沼。 戰(zhàn)略圖用文字和數(shù)字所無(wú)法做到的方式，清晰、形象地將管理者們所做的假設(shè)明確地展現(xiàn)出來(lái)。由于公司戰(zhàn)略一般是通過(guò)各職能部門(mén)貫徹實(shí)施的，克里斯滕森教授發(fā)現(xiàn)最有效的方法是先畫(huà)出各職能部門(mén)的戰(zhàn)略圖，即戰(zhàn)略矩陣圖中每行末尾的總結(jié)性概述。 　對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行圖解分析的方法和對(duì)驅(qū)動(dòng)力進(jìn)行圖解分析的方法一樣。首先在活動(dòng)掛圖板上畫(huà)一張空白的矩陣圖，接著找出兩個(gè)最重要的途徑，通過(guò)它們來(lái)實(shí)施公司的戰(zhàn)略。這兩個(gè)途徑確定了戰(zhàn)略圖中的橫軸和縱軸。高管通常需要重復(fù)幾次才能畫(huà)出一張反映了深刻理解問(wèn)題的戰(zhàn)略圖。 　第三階段：為實(shí)施戰(zhàn)略的項(xiàng)目制訂計(jì)劃 　通過(guò)驅(qū)動(dòng)力來(lái)制定公司戰(zhàn)略，最后一個(gè)階段是針對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中如何使用資金和人力做出一份具體的計(jì)劃。只有當(dāng)管理層經(jīng)過(guò)深思熟慮，確保各項(xiàng)目的資源分配情況與公司戰(zhàn)略保持一致時(shí)，公司才能實(shí)施戰(zhàn)略變革。 　綜合項(xiàng)目計(jì)劃幫助管理人員將公司戰(zhàn)略描繪成一系列新的產(chǎn)品、服務(wù)以及流程開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目。如果一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)真想實(shí)施公司戰(zhàn)略，他們就必須預(yù)先在財(cái)力和人力方面做好準(zhǔn)備，以便為完成每項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)開(kāi)展一系列的項(xiàng)目。 該團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該大致了解這些項(xiàng)目所要達(dá)到的目的、項(xiàng)目的規(guī)模、可能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，以及項(xiàng)目啟動(dòng)和完成的先后順序等。當(dāng)團(tuán)隊(duì)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃可行性進(jìn)行最終評(píng)估時(shí)，一定要確保戰(zhàn)略計(jì)劃中關(guān)鍵項(xiàng)目的實(shí)施是公司力所能及的。 一家公司的高級(jí)管理人員可以通過(guò)一次又一次地制定戰(zhàn)略計(jì)劃，積極培養(yǎng)自己在這方面的出色技能。這就要求管理團(tuán)隊(duì)必須親自參與公司戰(zhàn)略的制定。 確定驅(qū)動(dòng)力以及針對(duì)驅(qū)動(dòng)力所制定的公司戰(zhàn)略并且定期復(fù)評(píng)，一定是一個(gè)反復(fù)進(jìn)行的過(guò)程，不容敷衍了事。如果公司將這些工作作為制訂年度計(jì)劃的有機(jī)組成部分，公司的管理人員將會(huì)成為出色的戰(zhàn)略思想家。 　以巴特菲爾德紡織品公司(Butterfield Fabrics)，一家價(jià)值3.5億英鎊的英國(guó)制造商為例，巴特菲爾德公司是歐洲最大的涂層織物及膠合織物生產(chǎn)商。但在1995年，盡管市場(chǎng)在不斷擴(kuò)大，該公司的銷(xiāo)售卻停滯不前。各類(lèi)產(chǎn)品都面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，更糟糕的是，公司最近幾年推出的新產(chǎn)品沒(méi)有一個(gè)能成為暢銷(xiāo)產(chǎn)品。 雖然新產(chǎn)品帶來(lái)的銷(xiāo)售額抵消了老產(chǎn)品收入的下滑，但制造成本也隨之上升，從而導(dǎo)致公司利潤(rùn)不斷下滑。該公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展也慘糟失敗。盡管巴特菲爾德公司的戰(zhàn)略是充分利用自己作為行業(yè)老大所擁有的規(guī)模效應(yīng)、業(yè)務(wù)范圍效應(yīng)以及聲譽(yù)，而公司在新產(chǎn)品和服務(wù)方面的投資也與這一思想相吻合。但是這種戰(zhàn)略顯然是行不通了。 雖然意識(shí)到并迫切希望解決公司存在的問(wèn)題，但高管們?cè)趹?yīng)采取何種措施的問(wèn)題上意見(jiàn)不一。他們將原因歸咎于自己在看問(wèn)題時(shí)過(guò)于注重細(xì)節(jié)。于是他們轉(zhuǎn)而構(gòu)思了一份公司宣言，將它作為公司決策者們的行動(dòng)指南。 宣言這樣寫(xiě)道：“巴特菲爾德紡織品公司的戰(zhàn)略是，針對(duì)全歐洲范圍內(nèi)的主要客戶(hù)開(kāi)發(fā)并生產(chǎn)可使公司贏利、具有增值效應(yīng)、質(zhì)量超群的織品。我們將通過(guò)瞄準(zhǔn)具有重大發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域來(lái)鞏固公司作為所服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先者的地位。” 　結(jié)果如何呢?盡管這些管理人員為了改善公司狀況付出了巨大努力，但一年之后情況幾乎依然如故。巴特菲爾德公司的情況是不是能引起很多高管的共鳴呢?看看他們按照三步法畫(huà)出的驅(qū)動(dòng)力圖和戰(zhàn)略矩陣圖。