浙江服裝行業面臨三大轉型考驗

　　產業轉移臨界點到了? 　　新的發展模式在哪? 　　自主創牌之路多遠?

　　“有好幾年了。”7月中旬，浙江省服裝行業協會。秘書長韓禮成努力地回憶，上次接受記者采訪是在什么時候。

　　與他的“久違”一樣，對浙江服裝產業，我們一開始也有一種“熟悉的陌生人”的感覺。

　　說熟悉，是因為服裝業是浙江傳統產業的一面旗幟––2009年銷售達1389億元。

　　我們也感到陌生。當勞動力成本高漲，習慣上被歸于傳統產業的浙江服裝制造業，是否到了產業轉移的臨界點?如果堅持留下，浙江服裝業應該留下什么?在歷經多年的代工出口后，浙江服裝企業亮出自有品牌的機會有沒有到來，實力有沒有具備?

　　所有這些問題，都指向同一個命題––轉型升級。所有這些問題，都需要一次系統性的思考。

　　這，正是我們此次調查的目的所在。

　　去留之慮：產業轉移的臨界點到了嗎?

　　“以前到外面辦廠，是礙于對方招商引資的面子。現在真的要轉移了。”7月14日，在位于寧波市鄞州區的雅戈爾總部，董事長李如成坦率地對我們說。

　　不要誤解李如成的意思。起碼在今年，雅戈爾把所有工廠都搬到中西部的可能性是零。直到今天，以全產業鏈著稱的雅戈爾，除了最新的漢麻面料部分，其他面料、服裝的制造都堅守在鄞州區，工人數以萬計。

　　但李如成說的是心里話。對服裝產業發展歷史諳熟于心的他，有一個直覺：寧波市人均生產總值已超過1萬美元，“在這種發展水平下，傳統制造業怎么可能繼續像過去一樣做下去?”

　　其實，浙江的服裝產業，本來就是一場產業轉移的結果。它最早可以上溯到上世紀60年代，從日本到韓國和我國港臺地區，再到我國內地、印度、巴基斯坦以及東南亞國家，路線十分清晰。

　　究竟是什么，決定了服裝產業的遷徙屬性呢?

　　因為，勞動力發生了變化。在我國內地，服裝業依然屬于加工制造業，勞動力成本是核心競爭要素之一。對當前大多數服裝制造企業而言，3%的利潤率算是相當不錯的了，但近年來，這脆弱的3%已經難以承受勞動力成本的上漲。

　　上漲是如此迅猛。在另一家寧波服裝龍頭企業––博洋集團，董事長戎巨川給記者算了一筆賬：兩三年前，工人加工資，每次加100元，今年一次要加300到400元;兩三年前，給工人加工資是一年一次，而今年以來已經加了兩次。

　　勞動力的變化，還不止漲工資這么簡單。我們在調查中發現，相對于工資上漲，浙江服裝企業負責人更難以適應的是新一代80后、90后產業工人。

　　“他們是出來看世界的。”令李如成感到無奈的是，到雅戈爾打工，80后、90后看重的不再是多加班就能多掙錢，而是有無雙休日、八小時工作制以及個人職業滿足感。而服裝企業崗位相對艱苦。在雅戈爾，每個月要流失1%的工人，一些年輕人在車間還沒干上幾天就走了。

　　工人當然可以不停地招，尤其是雅戈爾這樣知名度高、待遇又較好的企業，招工更具吸引力。但那些構成了浙江服裝產業基礎的中小企業，應對這些變化就沒有多少回旋余地了。

　　7月22日，在溫州服裝協會采訪時，我們恰好趕上了該協會組織的優化用工環境調查。一位代表說，現在服裝工廠一頭是招工難，80后、90后工人待遇要求高，不愿意加班;一頭又要趕訂單，必須要求工人加班，訂單利潤又低。

　　唯一的解決辦法是選擇性接單，只接那些附加值高的訂單。但恰恰在這方面，工廠沒有選擇余地。溫州服裝商會會長鄭晨愛告訴記者，溫州有近2000家生產性服裝企業，產能多得是，你不接訂單自有人接。

　　發生在新一代工人身上的變化，深深刺激著每一位浙江服裝企業的負責人。他們明白，產業轉移不再僅僅是“狼來了”的警示。如果我們只能創造個位數的利潤率，尋找成本洼地已成必然。

　　那么，留下什么呢?“歷史經驗表明，先發企業總是把價值最低端的部分轉移，而把高附加值的品牌創意、產品設計、原材料采購、商品運輸、產品零售等環節掌握在自己手中。歐美企業是如此，浙江服裝企業也必須如此。”韓禮成說。

　　浙江省服裝行業協會正在與湖北、湖南、江西、安徽等省的服裝行業協會合作，為浙江企業尋找合適的代工企業，先將一部分訂單轉移出去，浙江企業集中精力做品牌、營銷。

　　之所以不選擇整體遷移，韓禮成認為，就目前而言，中西部的投資環境、產業配套還不如東部沿海，轉移的各種風險還比較高。

　　模式之辯：向誰學?學什么?

　　“優衣庫”與“優衣派”，一字之差。{page_break}

　　愛網購的潮人，可能沒幾個不知道“優衣庫”的大名。這個靠銷售大眾時尚服裝托出日本首富的服裝企業，與ZARA、 H﹠M并駕齊驅。

　　對“優衣派”，知道的人就沒這么多。去年7月，8家溫州服裝企業聯手成立“優衣派”。一年后，在溫州法派集團，我們了解到，“優衣派”在全國開出60多家專賣店。與“優衣庫”相似，80%是直營，整合了150多家溫州本地的服裝、鞋革等企業的生產資源。

　　雖然是一次模仿。但從“優衣庫”到“優衣派”，我們看到了浙江服裝企業的轉型嘗試，其意義當然不只是復制日本企業那么簡單。

　　“優衣派就是專攻設計、品牌和渠道，這也是浙江服裝產業最薄弱的環節。因此，在服裝產業加工制造轉移的大趨勢下，它成立的意義就在于，為浙江服裝產業應該留下什么、怎么留下，提供了一次有益的探索。結果如何反倒在其次了。”韓禮成如是認為。

　　“一頭整合市場，一頭整合生產。”鄭晨愛旗下的“奧奔妮服飾”，也是“優衣派”的成員企業。在他看來，這8家成員企業都擁有兩種資源：生產與市場，但卻勢單力薄，單獨做大非常吃力。既如此，不如整合資源，將分散的劣勢化為抱團的強勢。一旦成功，對有著幾千家企業的溫州服裝產業而言，突破意義無比深遠。

　　“優衣庫”和ZARA、H﹠M都是快時尚模式的代表，他們的共同特征是擁有強大的設計和渠道能力，而無一例外的生產外包。

　　在寧波服裝界，太平鳥是學習快時尚的典型。近年來，該公司女裝在國內迅速崛起，去年銷售達到28億。公司副總經理劉軍告訴記者：“快時尚是太平鳥的一次全新轉型，10年前就在跟ZARA學習。”

　　改變令人印象深刻。

　　快時尚有兩個要素：其一，服裝業不是傳統的加工制造業，而是時尚產業;其二，有讓模仿者無法跟上的新款推出速度。

　　在太平鳥， 95%的制造外包。走進位于海曙區的太平鳥總部，猶如進入創意街區，不聞機杼聲，但見時尚秀。太平鳥的全國專賣店也開到了1600多家。

　　同時，太平鳥一年要投放5000多個新款，在太平鳥專賣店，每天都有新款，周期為20多天的“快單”已占15%。

　　而在太平鳥之前，美特斯邦威揚名天下的“虛擬制造”，所遵循的其實也是快時尚的路徑。

　　快時尚當然不是浙江服裝產業轉型升級的唯一選擇。在調查中，我們同樣看到了別的路徑選擇。

　　在雅戈爾，我們了解到，一直以來的單一品牌形象，正在為多元化的品牌細化所代替，并建立起相應的品牌工作室以及單獨的創意公司。漢麻世家、GY等品牌的推出，改變了人們心目中略顯刻板的大一統觀感。

　　特別值得一提的是漢麻世家。猶如以往為了提高棉布質量而將產業鏈延伸至棉花種植業一樣，李如成介紹說，為了開發漢麻面料，雅戈爾整整投資了3億元，投入了六七年，在云南西雙版納種植漢麻，依靠這種人無我有的高檔面料，漢麻世家一出生就定位高端。

　　同樣，在博洋，由品牌工作室負責一個品牌的全程運作，從設計、下單、生產、物流到銷售，所有環節都圍繞品牌打造運行，統籌長三角區域內多達幾千家的代工企業，并通過加盟店建立全國性渠道。在網下專賣店銷售的同時，博洋還要求所有品牌都設立網上銷售公司，在網上開出20多家網上旗艦店。

　　殊途同歸。如果做一次抽象概括，“淡化制造、輕裝上陣”，尋找價值鏈的高端，也許就是對當前浙江服裝產業留什么、怎么留的準確概括。

　　出口之惑：從代工到創牌有多難?

　　出口38.07億件，同比下降1.18%;總金額207.38億美元，同比下降3.92%。這是2009年浙江服裝業的出口成績單。這發生在全國服裝出口金額和出口數量同比下降10.63%和12.08%的大背景下。

　　在韓禮成看來，這是改革開放以來我省服裝出口第一次出現負增長，雖然可歸因于國際金融危機沖擊，但是依然傳遞出了某種訊息。“我們的品牌走出國門的時機到了!”

　　韓禮成所說的時機，含義有二。

　　一是從發展的大環境來說，現代服裝業是一個時尚驅動的產業，從本質上說是眼球經濟，一個服裝品牌能否成為世界知名品牌，不僅有品質、設計的因素，也與這個國家的文化、經濟實力相匹配。隨著我國奧運會、世博會的舉辦，世界的目光開始瞄準東方，中國元素越來越受到國際上的追捧。此時去國外開拓品牌，無疑會事半功倍。

　　二是從浙江服裝業自身發展來說，多年為國外加工貼牌生產，以及在國內自創品牌的經歷，已經積累了豐富的經驗，有實力的浙江企業應該率先走出去，而不是跟在別人后面。

　　事實也是如此。

　　2008年，俄羅斯服裝銷售遭受顧客減少、購買力下降的沖擊。但俄羅斯經銷商發現，來自浙江諸暨的男裝品牌步森異軍突起，銷售增長率超過30%。{page_break}

　　“我們把調整當作了機遇。”浙江步森服飾股份有限公司常務副總經理吳永杰告訴我們，步森從1999年開始做自營品牌出口，找準定位，從俄羅斯、中東、拉美等新興市場入手。在開拓市場過程中，又適時引入在國內建設品牌的套路。如在俄羅斯，開始做批發市場，而后是整頓渠道進專賣店，當國際金融危機讓一些歐洲品牌撤離莫斯科的百貨商場時，步森卻加大品牌投入，支持經銷商占領空白點。

　　對杭州的“江南布衣”來說，2009年同樣是重要的一年，這一年，俄羅斯專賣店的銷售額折合人民幣達到了1400萬元，繼莫斯科、東京、巴黎、溫哥華后，又進駐紐約。

　　在海外市場闖蕩了6年的“江南布衣”，2006年進入日本一流商場東京新宿的“高島屋”，曾遭遇高達10%至15%的退貨率。沒有辦法，公司專門找到日本人設在上海的檢品公司，一件衣服翻看一下，就要付出1至2美元的代價。

　　這樣的細節太多了。在“江南布衣”海外市場經理朱皓的記憶中，最頭疼的是，做專賣店每一批衣服款式顏色型號不同的達上百種，同一款衣服只有一件兩件，光海關報關的遞送資料就是厚厚一沓。

　　壓力扛住了。如今，在紐約蘇荷區的專賣店里，“江南布衣”的衣服定價在80美元至550美元之間，平均價位在200美元以上。紐約的時尚記者對此感嘆：“風格獨樹一幟，打破了中國制造的低端形象……”而在日本，不僅站住腳跟，銷售也不斷增長。

　　在海外做自主品牌，對東偉集團有限公司總經理姚和卿來說，如今最大的煩惱來自追隨者。盡管在國內很多人并不熟悉，但在中東和非洲大陸，貼上東偉標簽的西褲、休閑褲，意味著品質和潮流，還有定價權。

　　如何保持定價權?除了一條褲子200多道工藝的品質保障，東偉的殺手锏是：掌控全產業鏈。一條褲子從面料設計到正式上市需要兩三個月的開發周期，全產業鏈掌控有利于技術環節的保密。對手只能在產品面世后再跟進，而等對手兩三個月后推出仿品，此時的東偉又出新品了。

　　浙江服裝企業的草根智慧，讓韓禮成看到自主品牌在國際市場的美好前景。而李如成雖然并不完全同意當下是中國品牌走出去的大好契機，但他對于擁有自己的國際品牌熱情并不小。

　　2007年底，雅戈爾以1.2億美元高調收購XinMa公司和Smart公司100%股權后，又將奧巴馬喜愛的高端男裝品牌Hartmarx引入中國。“做國際品牌，沒必要一定要從頭開始。”李如成說。

　　從代工到自有品牌，或許，這條路沒有想象中的那么高不可攀。