泉州鞋服行業尋求突圍提升的共同方向

　　“我們正在進行第二場戰爭。”安踏(中國)有限公司董事局主席丁世忠在今年全國兩會期間接受媒體采訪時說。丁世忠所說的第二場戰爭，是攻城略地后對戰斗成果的管理，是市場整合，即從過去高度依賴的批發業務模式，向以零售和消費者為導向的零售業務模式轉變，這也是泉州鞋服行業尋求突圍提升的共同方向。

　　泉州鞋服企業對于大批發模式并不陌生，通過快速鋪貨，跑馬圈地式的擴張，大批發模式幫助泉州鞋服品牌實現了高速增長，并通過上市完成資本層面的升級。

　　然而，在市場增長放緩后，這種模式的弊端開始呈現，供給過剩、庫存積壓、管理滯后等各種問題牽絆住了鞋服品牌前行的步伐。在泉州知名體育品牌工作的洪先生告訴記者，大批發模式下，存貨空間分布上，品牌總公司一般占到總量的15%—20%，區域分銷商和終端零售加盟店占到70%—80%。“市場好的時候，經銷商有一些存貨不是問題，市場一放緩，庫存積壓越來越多，問題就出現了。”

　　問題呈現后，企業的反思也隨之而來。“在大批發模式下，品牌商不控制零售渠道，完成銷售多依靠代理商，往往出現暢銷產品斷貨、其他產品積壓的情形。”中國動向創始人陳義紅曾公開指出，行業面臨“品牌+大批發”模式帶來的困難。

　　丁世忠同樣在思考這一模式的弊端。他認為，“品牌+大批發”模式的最大弊端是信息不暢，對于品牌商而言，只要批發出去就已經形成銷售額，卻感受不到市場和零售終端的變化。

　　為了更好地感受消費者的需求和來自市場的變化，丁世忠從2012年開始，將安踏的訂貨模式改為單店訂貨，原來訂貨就是批發商和加盟商訂貨，現在全國8000家店，每家店都實行單獨訂貨。

　　貴人鳥股份有限公司副總裁夏友群也試圖以單店訂貨模式，來解決產品、訂單量與終端市場脫節的問題。“單店訂貨是指以店為訂貨單位，綜合考量該店銷售數據、空間陳列容量、商圈特色、行業發展狀況等因素后得出采購量，并以此為訂貨的依據。這種模式下，款式由對市場更為了解的加盟商甚至店長直接選擇，訂貨數量則以終端數據作為參考。”在2013冬季新品訂貨會上，這一模式成為貴人鳥渠道變革的重要內容。

　　匹克CEO許志華正在推進的變革則是渠道“扁平化”，目標與單店訂貨模式相似，通過推行更加扁平的市場銷售體系，從傳統的“品牌公司—省級分銷商—市級分銷商—加盟商”四級市場銷售體系，精簡為“品牌公司—市(縣)分銷商—加盟商”的三級分銷體系。“減少中間環節，加快決策過程的同時，能讓公司更及時地發現市場的變化和消費者消費習慣的改變，從而生產出適銷對路的產品。”

　　不過，在“第二場戰爭”的觀念下，丁世忠想要嘗試的不僅僅是訂貨方式的改變，而是整個商業模式的調整，“過去的發展模式基本是先打廣告把品牌做出來，再把商品賣給批發商就完了，未來要思考如何從‘批發’到‘零售’，整個供應鏈流程都要考慮。”從2012年開始，“品牌零售商”這個詞匯被丁世忠屢屢提及。

　　實際上，“品牌商+零售商”的模式，正是國際快時尚品牌ZARA、優衣庫等的商業模式，這是一種從商品企劃到生產制造，再到終端零售的全產業鏈整合的運作模式。泉州服裝品牌諾奇，已經在嘗試這種模式，通過整合設計師和優秀終端銷售人員兩股力量，打造自己的核心買手團隊，實現了從工廠到服裝品牌零售商的轉型。

　　為了實現這種轉型，丁世忠正在貫徹一個新的“乙方理論”，即“所有品牌零售者都是甲方，消費者則是乙方，關注消費者緣何購買比簡單給貨更重要。”在他看來，零售健康成長的關鍵在于商品創新、店鋪陳列的有效性以及零售管理的系統性與有效性。

　　七匹狼同樣在實施“批發轉零售”戰略，依靠產品、供應鏈和終端管理提升帶來的單店提升作為未來增長的關鍵。

　　“泉州諸多鞋服企業，從制造商品牌起步，在設計、原材料采購、生產等環節已經具備了優勢，接下來，要更多地強調零售的細節，包括產品、零售管理技巧等的提升，向自有品牌零售商轉型，這也是發展趨勢。”華僑大學工商管理學院教授楊樹青稱。