陳旭存：提升體驗式服務 做不被電商取代的百貨

　　各位有沒有注意到前幾天的一個新聞標題，說是上海54家商場一年銷量不及天貓淘寶一天銷量，憂心百貨業未來路在何方?標題觸目驚心，仔細一看，文章用天貓淘寶“雙十一”一天的極端銷量來進行對比，純粹賺眼球么。

　　不過，傳統百貨如今江河日下似乎已成外界共識。記者最近特意走訪新世界百貨首席運營官陳旭存，他是當年江湖傳說拯救了正大廣場的“三劍客”之一，大賣場、購物中心、百貨店各種商業業態全都做過。

　　陳旭存坦言電商和購物中心對百貨店的沖擊確實存在，但是，帶來這種沖擊的根本原因是消費者的消費習慣改變。而這種改變對百貨店所造成的沖擊，并不像外界所想像或是描繪的那般巨大，因為畢竟雙方的客戶群尚有不同。但是，傳統百貨店目前必須跟隨消費者習慣的改變來改變，他認為，融合購物中心業態的百貨店模式，以及買手制自營百貨，都是百貨店應有的轉型方向，而他率領下的新世界百貨，正在做著這樣的事情。

　　“大數據”是互聯網改造精髓

　　記者：外界都認為傳統百貨目前受到電商的嚴重沖擊，而百貨企業也為此頻頻進行大刀闊斧地升級、改造、重整，新世界百貨有感受到這種沖擊了嗎?沖擊究竟多大?

陳旭存：我今天走路還在想這個問題。我們受到的沖擊沒有外界想像的那么大，我們的銷售還在增長，到店率也基本和前一個年度持平。其實，電商和我們的客戶群是有很大不同的，這個從我們的客單價上就可以看出來，一般而言，淘寶上的客單價不到二百元，而我們的客單價一般在五、六百元，所以大家的客戶群都有不同，它又怎么能搶走我們的生意。

　　當然，電商肯定會搶走我們一部分的低端客戶，但是大部分的消費群還在，至于說未來是不是會繼續搶走我們的高端客戶，這個我不能斷言，所以現在開始，我們也要開始轉變。

　　記者：現在傳統百貨都紛紛進軍移動零售，王府井百貨日前與騰訊結盟，推出微信支付，在資本市場上引起關注，您怎么看待移動零售的未來?

　　陳旭存：我和我的團隊也討論了王府井這件事情，資本市場很熱，但是其實我們做的比他們要早，去年10月我們就和騰訊財付通合作，發展線上支付業務，率先推出了國內首張虛擬預付卡。(真是做的早不如做的巧啊，說多了都是淚啊。)我們今年3月也會和阿里巴巴有合作，這些事情我們都在做。

　　我認為，百貨業在互聯網領域更需要做的是“大數據”，我們現在建設了全國的vip數據平臺，新世界百貨的vip積分可以在全國任一家新世界百貨或巴黎春天百貨使用，購物卡也同樣如此。百貨企業觸網，最重要的不是投入多少資金，而在于能否真正貼近用戶。從Facebook、YouTube到國內的阿里巴巴、百度、騰訊，這些優秀的互聯網企業發展的路徑都是先貼近用戶，了解年輕用戶的需求，再成為資本的寵兒。

　　改變是為了適應消費習慣

　　記者：購物中心的風頭壓過了傳統百貨，有觀點認為，消費者之前逛商場目標明確，就是想買自己想要的某件東西，但是現在逛商場的習慣已經改變，不是單純地買東西，而是想有個喝茶吃飯娛樂的地方，這種消費習慣的改變，是造成傳統百貨日益衰落的主要原因，您怎么看待消費者的這種轉變?怎么看待購物中心去百貨化和百貨商場購物中心化的的趨勢?

　　陳旭存：無論是現在說的購物中心百貨經營化和百貨經營購物中心化，還是與互聯網的融合，都是百貨企業謀求“跨界”的手段，而跨界的實質是為了滿足消費者的混合多元需求。消費者不會因為企業的形態是“百貨”、“購物中心”還是“電商”而選擇進入其中購物，只要能提供消費者所需，就會有人流。

　　購物中心、百貨商場相對高科技行業來講，都是低門檻行業，盡管都在創新，但并非“從無到有”真正意義上的創新。我認為，未來的零售業將是一個“大熔爐”，“無邊界”的業態，超越一切固定模式和形態，內容需求為王。百貨里可以包含購物中心，購物中心里可以包含百貨，兩者相互融合。所以，百貨店應該融合進購物中心的模式，增加餐飲和娛樂體驗，同時增加與消費者的互動。但是，我們作出這樣的改變完全是因為消費者的消費習慣發生了改變，所以我們要跟隨著去滿足這種改變。{page_break}

　　買手制百貨的方向肯定是對的

　　記者：還有觀點認為，傳統百貨技不如人的一個原因是長年依靠出租物業這種單一模式贏利，缺乏自身的商品經營能力，造成同質化問題嚴重，因此買手制百貨一時備受推崇，您怎么看買手制百貨在國內的發展?

　　陳旭存：買手制百貨的方向肯定是對的，能夠通過商品的差異化解決商場同質化的弊病，但是做好很不容易，因為買手的眼光非常重要。新世界百貨目前正在做這樣的事情，我們在百貨店內開設出LOL自營品牌店，經營毛利率較高的生活家居用品，現在全國已經開出了4家，我們希望通過提供迎合新消費時代的個性化需求，來淡化百貨企業給人固有的傳統感覺。

　　記者：連卡佛作為買手制百貨的代表，在上海遭遇過一次失敗之后，去年又選擇重回上海?但外界很奇怪，它作為買手制百貨，商品自營，按理說應該具備價格優勢，可實際上它的售價不比其他商場便宜，您認為這次它會成功嗎?

　　陳旭存：連卡佛的方向是沒錯的，商品自營和做細分市場都是我很贊同的策略，但是它經營的商品比較高端，選擇為高端人群服務，比較小眾一些，和我想為更多的人服務，做大眾市場的興趣不同。再者，它所提供的產品可能過于領先了，消費者可能有一天可以達到這個水平，但誰也不知道這個時間是十年、五年還是三年，而連卡佛是否又能堅持到那一天，如果能堅持下去，它應該可以獲得成功。

　　我認為它的商品之所以沒有價格優勢，一方面是因為關稅的問題降不下來，另一方面是它的銷售規模較小，沒有采購優勢。

　　陳旭存演講稿：

　　電子商務所不能取代的體驗式服務

　　有錢不一定會懂追求生活品質，但肯定要有一定的思想。我們看到一個龐大的潛在消費群在增長，2009年，我們把傳統的百貨切分成，生活館和時尚館。如果簡單描述一下，就是，一個百貨公司里面，具備了購物中心的功能，有餐飲娛樂服務配套，就是生活館。一般來說，他們面積比較大。然后我們走不走細分市場，這個要分析。

　　因為每個層面的消費者都有自己的心理需求，那我們的主題百貨，以潮流，形象，個性，來進行針對性的定位。我們原來在幾年以前，已經不再分高檔次，低檔次來分，我們是以消費者的需求和習慣來定位。現在我們有21家生活時尚館，這個比例會繼續往生活館靠。這個是肯定的。因為很多人都會說，電子商務興起了，但是電子商務不能取代體驗式服務。

　　今天我們的VIP超過350萬，數字很大，我們的微博粉絲超過100萬，其實在我們改革以后，不但只是硬件，我們的軟件，對客戶的服務，都在不斷的提升。作為管理層，人不能勝天，但是我們還是可以利用我們的努力，智慧，找到一個可持續發展之路。講完了這個，我們的年代，我們的背景，我們如何來看百貨呢?跨界就是融合。

　　時尚界和營銷界的交叉融合，如果大家有去過越南餐廳，我告訴你，他叫法式越南菜。不是越南菜。一聽就知道，已經是文化商品了。為什么會有這樣的需求呢?剛才提到，消費者現在是多元需求，很復雜。我們不能夠做單一的事情，但是很重要的，我們消費者始終消費的是內容。

　　我們的行業都很清楚，我是做購物中心的，我是做房地產的，我是做百貨的，從投資者，資本市場，行業，是有區分的。因為投資回報周期不一樣，需求不一樣，但是如果我們做的是服務于消費者的話，不應該有區分。簡單一點說，有沒有消費者說，因為你是購物中心，我會經常來。有沒有消費者說，因為你是百貨中心，所以我不去。沒有的，我們只要找到消費者的需求，就自然有人流。這個KPI無，我不知道有多少人能夠理解這個KPI，做銷售，第一個KPI叫來客，第二個KPI，叫轉化。人來了，有需求，你就要做好你的服務。第三個，滿意度。最后，你的市場定位。

　　其實你的商品跟大家有關系，幾個KPI重疊起來，就是銷售。如果每個KPI都增長的話，那銷售必然增長。如果我們只關心客流，銷售上不上的去?不可能。

　　落地不容易。有時候概念落地確實不容易。因為需要有經驗，需要有學術。我們這個行業在中國很短的時間，本來就沒有這個專業學的。后來，這幾年有很多專業學術出來，沒有十年的研究，也很難做到。所以，概念是概念，執行方面更難。有一些字眼，購物中心，區域主力店，區域百貨，這個我是第一次聽到的，沒有主力店，購物中心怎么定位?{page_break}

　　應該說，不同的購物中心，有不同的主力店。我舉幾個簡單的例子，如果一個面積很大的購物中心，我定義比較大的面積，你應該有五個比較大的主力店，里面很有可能有一個是綜合百貨。里面有十萬左右的，首先看地理位置，比如說，市中心，人來人往的，你干嗎做百貨?主力店是吸客，購物中心是留客。所以主力店要看地理位置，十萬還有可能，五萬就難一點。五萬，可能所謂的主力店，就是我們一般能理解的標準，就是次主力店多一點。我自己定位叫，主力店就是定位，吸客的作用，這個純屬個人見解，不是標準。大家可能說不是去主力店，而是去百貨公司。有可能。我舉另外一個例子，很多人都能很清楚的了解，電影院就是主力店，如果你需要一個電影院作為你的主力店，希望他能夠把人真正的帶到你的生物里面去，應該有6000平米，有一個大的影院，有一個大的屏幕。再加10個影廳以上。如果是次主力店，那么2000平米差不多。如果你想將來把他變成主力店，最好不低于3000平米。

　　當年如果它只是一個元素，1500平米，2000平米，就是主題百貨，沒問題，這個定義不能錯。因為我們選取租戶，在規劃的時候這個概念沒有的話，你會錯的。主力店為你做的事情是帶來人流，但不是租金。他的租金一定是低于平均水平的。次主力店可以幫你帶一部分的人流，但是也需要分享你的購物中心。

　　如果我們把規劃理念理清楚，就不存在次主力店，不存在次百貨公司，應該是在規劃的時候就考慮清楚。如果你今天請百貨公司進來，他的租金達不到，你不能因為他的租金貢獻太低把他趕走。但是當你希望他是主力店，但是又給他一個次主力店，就是面積是次主力店的面積，租金也是次主力店的標準，這樣的話，肯定不成功。不過這個和主題百貨又是另外一回事。因為很多快時尚的主題也是百貨。

　　我自己做了一個簡單的分析，有四種類型模式。

　　第一種就是融合型，就是我們在百貨的經營當中，增加很多娛樂，餐飲，服務類的配套。生活館，是這個概念。

　　還有一種叫半結合。我勉強定義為這樣。就是一個購物中心里面，你會發現百貨占有很重要的位置。他們唯一的區別就是看，購物中心的領軍團隊是由百貨主導還是由購物中心主導。當年有購物中心，就是我們的團隊去做的話，上海的(名稱)廣場就是這個類型。很成功。不要以為這個時代過去了，韓國的時代廣場，里面的韓國新世界百貨也是占有最重要的位置。當年只有一種簡單的購物中心，邀請一個主題進去。大家都有去過香港，我簡單說一下海港城里面的元素，這種項目是存在于成熟市場里。購物中心和百貨的慢慢演變有四種類型，首先是純購物中心，其次是參半的類型。

　　第三種，就是百貨占有很大的面積，你可以讓一個百貨公司來經營百貨，但是當年我做一個百貨的時候，已經把百貨的一些種類，分類成化妝品，鞋，黃金珠寶，女性內衣和配飾。這些供應商不需要很大的面積，但是需要氛圍。百貨想增長，關鍵就是租金和毛利，做好差異化互動，就是要做好規劃。

　　第四種就是購物中心的百貨。現在很多人都講，購物中心百貨經營化，而且叫百貨公司購物中心化。其實就是那么簡單，購物空間，硬件，服務，跟經營全都要考慮得到。最重要現在還有電子商務，實體和虛擬的結合，定義為情景，感覺，情感，使它成為商品。情報用電子商務的平臺跟消費者交流，跟消費者互動。跨行業怎么跨?我知道做百貨變成做購物中心的朋友很多，反過來的也很多，不要說這是跨界復合型人才，其實這種人才在中國一直是很缺乏。