波司登搏擊非羽絨業務

　　2011年，波司登提出“四季化、多品牌化、國際化以及以羽絨服為核心，做強做大羽絨服業務”的“3+1”戰略定位。不過，非羽絨板塊業務起色并不明顯，其中波司登男裝還下調過定位并持續收縮門店，此前提出的千店計劃也已化為泡影。

　　高德康表示，波司登會做高性價比的男裝，還將借力伊藤忠集團收購更多品牌擴充產品線，波司登今年還啟動了童裝業務板塊。

　　記者了解到，伊 藤忠在日本經營150多個服裝品牌，還是Lanvin、Paul Smith的大股東，lesports的中國區總代理。小關表示，伊藤忠將派一名代表擔 任波司登執行董事，還將派人員參與品牌的經營管理以及未來的收購。

　　3月底，波司登發布盈利警告顯示，營收與凈利都將遭遇雙位數下滑。羽絨服板塊遭冬季氣溫高影響銷售出現大幅下滑。在被給予厚望的非羽絨板塊，波司登正在奮力一搏。

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　　韓都衣舍每天都會對所有小組的銷售額進行排名，并通過鼓勵自由組合，實現新陳代謝。數百個小組始終爭相往上走，必然會推動企業在供應鏈等各方面的能力不斷提升，成為企業創新的“永動機”。

　　產品小組的動力源自最小自主經營體的設計，公共服務部門的動力則主要來自小組的壓力。趙迎光認為，提高公共服務部門的積極性要充分考慮兩種心態：一是趨利，公司根據業績進行適當獎勵，但難以長期持續;一是避害，即來自產品小組的督促、投訴。促使小組給公共部門施加壓力是制度設計的重點。

　　“一個組不超過3個人、獨立核算、允許自由組合等很多設計都源自這一考慮。你不給公共部門壓力，你的收入、你的小組排名、人員穩定性都會受到影響。”趙迎光說，“比如人資部門招的人培訓后進入小組，待了兩三個月就走了，小組長就會表示不滿，要求人資部門解釋。因為小組一共3個人，現實利益直接受到影響。但如果發生在一個一二十人的部門，部門主管也許就不會太在意。”

　　200多個小組每時每刻都在給公共部門施加壓力，促使其服務日益優化，整個平臺的基礎也日益牢固。目前，韓都衣舍內部的小組已有260多個，并由最初的野蠻生長轉向正規軍，每3~5個小組編成一個大組，每3~5個大組構成一個產品部，使其在充分競爭的同時，又可以更好地顧及整體利益。

　　“未來哪個企業能培養出更多能夠凝聚粉絲的人格化品牌的掌舵人，哪個企業就會擁有強大的競爭力。”

　　平臺搭建完成后，下一步就是挑選合適的子品牌在上面生長。趙迎光說選擇標準很簡單：品牌要有靈魂人物存在。

　　“線上品牌未來的趨勢是越來越重視人格化營銷，而靈魂人物就是有能力把一類人變成品牌粉絲的人。未來哪個企業能培養出更多能夠凝聚粉絲的人格化品牌的掌舵人，哪個企業就會擁有強大的競爭力。”

　　目前韓都衣舍平臺上的子品牌有兩類來源：一是內部自然孵化，如AMH、米妮·哈魯、范奎恩、白鹿語等;二是外部收購控股，如素縷、迪葵納。前者大多是沿襲了韓都衣舍傳統做法的買手制品牌，熟悉小組制，成長相對順利。

　　相比之下，后者多為設計師品牌，且是從外部加入，適應小組制、融入大平臺需要的過程更長，它們能否順利成長更加考驗小組制的適用性和平臺的包容性，為此韓都衣舍逐步摸索完善各方面機制，以使平臺更好地支撐子品牌的發展。