華貿中心：實體商業最大的競爭對手是自己

　　近十年的時間里，城市綜合體在中國“瘋狂生長”。有機構研究報告指出，2015年主要城市的綜合體數量將突破1000個。而10年的時間里，國華置業只做了北京華貿中心、惠州華貿中心兩個城市綜合體，房超將更主要的精力放在持續提升上，而非快速擴張。千城一面的現象，讓他感到有些害怕和憤怒，他不認同一張圖紙在幾十個城市復制建設的模式。未來5年，他的目標是爭取在核心城市、核心地段做成一兩個地標式建筑，恪守國華置業成立時提出的“對城市負責、對社會負責、對歷史負責。”

　　而“咄咄逼人”的電商，正在改變幾代人的購物習慣，也制造了無數煎熬和焦慮。但在房超看來，電商真正的對手是自己，實體商業真正的對手也是自己，頂尖的商業綜合體是稀缺的。打個比方，處于金字塔塔尖的是少數，大多數人都是在塔身“搏殺”。

　　最讓他有成就感的是華貿中心實現了設計最初的構想。盡管奢侈品大牌云集，但也不會拒普通人于千里之外。

　　建筑以其觸目的巨大形象，反映出一個時代的審美追求。它是時代的鏡子，亦不可避免受局限性所束縛。

　　華貿中心于2002年開始做整體定位。彼時，著名策劃人王志綱曾撰文回憶說，1993年，國內一些大城市曾經興起商業熱潮，一窩蜂般的大建快建大型商廈造成供給過剩，直到1998年才勉強消化掉。從此，人們投鼠忌器，少有企業敢再動投資大型商業物業的念頭。然而自2001年開始，隨著中國加入世貿，外資商業知名企業加快進入中國市場的步伐，大型商業物業的需求又凸顯出來。

　　2002年，各大城市里，CBD(中央商務區)、商業步行街進入一輪建設熱潮。商業地產的概念剛剛興起。對于中國的商業地產人來說，既有資金限制，又有經驗的短板。

　　找最好的公司設計、規劃，找專家做專業的事，想達成目標就找到能夠實現這個目標的合作者，是房超堅持的原則。起初華貿中心已經與美國百貨業翹楚Saks第五大道集團就很多合作細節談妥，甚至圖紙都做出了更改。但后來，美國方面的資金卻出現了問題。

　　國華置業不愿為此延后工期。于是房超等重新四處尋覓合作者，臺灣的新光三越集團走入視野。這家公司由日本和臺灣合資而建，經營著臺北最賺錢的幾家百貨。一個有意思的插曲是，當年新光天地也想以“新光三越”命名，但擔心某種集體化情緒，遂作罷。

　　新光天地今年正式更名SKP，但分歧的種子一開始就種下。盡管今天很多合作伙伴已找到更融洽的合作方式，比如，遠洋地產和太古集團、新光三越的合作，都是前者負責建設，后者負責運營;但在當年，受政策限制，外資零售企業進入中國內地，必須有內地的合作方才能落地。新光三越和華聯集團組成合營公司共同經營新光天地。

　　合資雙方的矛盾發生后，2011年起由華聯主導經營，新光天地一路成為內地最賺錢的百貨。新光三越仍保留一小部分股權，在董事會中扮演監督的角色。而新光天地與華聯過去經營的所有百貨和超市都不同，華聯聘請了一個國際化的顧問團隊來負責規劃和指導。

　　許多品牌當年都想進入新光天地，但華聯保持高度的原則性，過程中得罪了很多人。“必須按照專業的思路去經營管理，如果湮沒在人情的大海里，這個商場今天就不會是這樣了。”房超說。

　　整體控制力的重要性不僅僅體現在發生矛盾沖突時。麗思卡爾頓、JW萬豪酒店同時落戶華貿中心，看重的就是“一體化”，物業的持有經營，是整個華貿商圈未來的品質保證。而德意志銀行等世界500強進駐華貿寫字樓，選址原則中首先是“大業主持有物業”，建筑空間、硬件設施、物業服務可實現為客戶量身定制。

　　雖然在今天，羽翼豐滿的地產商或投資機構們動輒拿出百億資金去投資或者收購并非難事，而2005年的中國，商業地產開發者們十分渴望內地也能開通“REITS”(房地產信托投資基金)等金融創新業務。

　　前來華貿中心參觀考察者的人群中不乏商學院。“商學院們更感興趣的話題是，如何在產權分散的情況下保持控制力，在缺乏資金的情況下，快速實現目標。”房超說。華貿中心的一部分物業，由機構持有。而為了實現目標，必須得做出取舍和犧牲。