深圳女裝走向下一個十年 時尚價值鏈條向國際延伸

　　——第十屆中國(深圳)國際品牌服裝服飾交易會完美收官

　　“從原來沒有品牌，到有品牌;從有品牌，再到有更多的品牌;從有更多的品牌到有國際性品牌……”這是深圳服裝行業協會常務副會長兼秘書長沈永芳腦海里一條清晰的發展路徑。從日前剛剛結束的第十屆中國(深圳)國際品牌服裝服飾交易會上看，這個十年的展會，一直見證并推動著深圳女裝產業的發展;同時，也預示著深圳女裝下一個十年。

　　品牌

　　在新興城市打出文化烙印

　　這是一方適合創業的熱土，這里有一群激情澎湃的開拓者在實干中描繪時尚圖景。很多人說深圳是個“移民城市”，如同包容性很強的美國，似乎沒有什么歷史底蘊，卻形成了鮮明的文化特色。來自五湖四海的服裝人嗅覺敏銳、品位獨特、頭腦靈活，加上毗鄰香港的地緣優勢，快捷地將資訊與信息變換為財富。一切新銳的、主流的東西都會變成某種模式，成為這些品牌的符號，鮮明地傳遞給每一個熱愛時尚的女人。

　　比如，她們能第一時間將大眾生活中的熱點進行“跨界鏈接”。本屆展會上，看到了現實版的“杜拉拉”在不同的職場情境中變換衣著。這是時尚商務女裝品牌CAVEN佳紛利用2號精品女裝館有利位置推出的展會殺手锏——職場情景劇“杜拉拉升職記”——由優雅、知性的白領模特們穿棱在模擬辦公間，展現著不失職場女性干練的優雅裝扮，意在強化佳紛“時尚商務女裝首選品牌”這一核心定位。

　　而閣蘭秀的“花滿朝圣路”發布、左右歲月的“沙文化”、CONATUS的“咖啡館靈感”，諸氏方圓的“彈性”，seeusoon的“平衡”……中西文化碰撞出各色火花，或顯哲學意涵，或禪機畢露……難怪沈永芳秘書長說，深圳品牌有著可以讓女性“上癮”的魔力。仔細想來，就是很多品牌背后有一種文化的支撐，因為思想產生共鳴、審美取向相一致，想不“上癮”都難——有什么比心靈的契合更讓人神往?

　　時尚和藝術也本是一家，藝之卉每年都會在展館內舉辦一個小型藝術展，今年的主題是“裙戀”，在9號館保安時尚館內做了一場靜態展示。影兒國際集團此次大手筆制作的“持續的盼望”大型文化藝術展與概念時裝發布組合亮相，給與會者奉上一場時尚饕餮盛宴。

　　低碳環保概念、時尚潮流熊貓……任何一個有著時代鮮明烙印的概念都會在這里出現，這就是深圳女裝，如同一個個特立獨行、個性鮮明的女子，卻也可以站在一起，組成能夠相互映襯的群像。

　　文化有聲有色的背后離不開一條可以豐富文化表現的時尚產業鏈，這里有國際化的模特經紀公司、廣告策劃公司、公關展覽公司、人文旅游環境、時尚商業業態……缺了哪一環都可能導致時尚無法“發聲”。而恰恰深圳非但不缺，反而蓬勃，因此深圳女裝的故事也格外響亮，內地百貨商業女裝區中，“深圳地位”不可撼動。

　　政府

　　女領導走秀力挺時尚產業

　　在7月10日晚的“羅湖時尚之夜”活動上，有一場別開生面的走秀。模特們沒有曼妙的身姿、青春的面孔，卻有著歲月沉積的淡定與雍容，這場“史上最高級別”的走秀隊伍是由深圳24位副局級女公務員組成的，她們來自市人大、政協、文體局、審計局、市科工貿信息委等多個重要部門，其中也有公安局副局長、市中級人民法院副院長等平日相當威嚴的女領導。她們一改往日的嚴肅干練，身著蒙迪愛爾、吉祥齋等深圳自主女裝品牌服裝，以自信的姿態展示著申城女性的品位與親和力，贏得了在場觀眾的陣陣掌聲，也引起了各路記者的鎂光燈不斷閃爍。

　　該活動也將成為推動當地時尚產業發展的催化劑。據悉，深圳市委四屆十三次全會提出了要把深圳建設為“區域性國際消費中心城市”的發展目標，并明確要求羅湖以建設國際消費中心為發展定位來謀劃未來發展。從過去老東門悠久商業傳統到今天“金三角”繁華的現代商業;從貼牌代工的興盛到自主品牌的崛起。在打造時尚產業、培育時尚品牌、營造時尚氛圍等多個領域，羅湖已形成了突出的時尚產業優勢。

　　經過30年的發展，羅湖傳統生產企業具有了生產高端品牌產品的制造水平和管理經驗。時至今日，羅湖珠寶飾品、服飾服裝、工藝品以及家飾家居等優勢傳統產業，在全國也都具有廣泛的影響力。作為深圳商貿中心區，羅湖毗鄰香港，聚集了一大批本土自主創造的知名品牌，僅黃金珠寶首飾羅湖就擁有23個“中國名牌”、12個“中國馳名商標”，以及卡爾丹頓、梵思諾等高端服裝品牌。

　　“羅湖時尚之夜”作為打響國際消費中心建設的“第一槍”，意在放大羅湖現有的各種時尚因素，擴大其輻射力和影響力。這受益于一條隱形的“時尚價值鏈”。沈永芳表示，與服裝產業的加工配套產業鏈不同，以羅湖為代表的深圳已經凸顯出時尚價值鏈完備的優勢，當地的金融、珠寶、服裝、商貿、酒店、車商等行業已經形成合力，一切和時尚相關的資源等待有創新能力的企業去挖掘，屆時，將以運動休閑賽事、攝影展、藝術沙龍、慈善活動等多種形式來打造常態化的高級時尚社交活動平臺。

　　協會

　　挖掘需求拉著企業走出去

　　據主辦方介紹，托香港貿發局時裝周的“福”，本次的參展觀眾中多了很多國際面孔——一些日、韓設計師和買手，他們是專程從香港時裝周趕來的，只因聽聞這里匯聚了中國最好的一批女裝企業。與國際買手不期而遇，既是意料之外也在情理之中。

　　“畢竟深圳女裝的國際影響力也一直在擴大。我一直在想，怎么能讓中國的品牌在中國站穩腳，怎么能讓我們的品牌在國際上立足。”走向國際是沈永芳下一個十年的夢想，她也一直為此不斷做著努力。“這些問題我今年還在想，在國際化交流當中，如何真正地有商業行為落地。

　　其實，國際上的推廣，協會年年在進行，9月份又要去巴黎、倫敦做展覽會，搞現場推廣。”{page_break}

　　展會怎么在外落地這是關鍵問題。在境外設立辦事處的想法早晚都會實現，沈永芳一直將服務重心放在國內、國際兩個市場上。“深圳品牌再過一、二十年，誰能說定深圳的品牌就不是國際的品牌?當深圳的品牌年銷售做到100億的時候，那是什么樣?只要有信心，只要有雄心，中國的品牌一定能走強。”沈永芳信心滿滿。

　　走強是需要從一點一滴做起，從關注企業當下的需求做起。每一次展會結束之后，沈永芳都會帶著她的團隊調查企業，了解他們對展會的要求和想法。商業是很現實的，如果不能提高品牌的知名度，推動品牌形象提升、概念提升、品位提升，企業來干嘛呢?

　　就是這種樸素的想法，讓深服協這一團隊根據企業的要求來量身訂作一些活動。并不是說企業參展了，就萬事大吉，還要問一下自己：你了解他的產品嗎?你了解他的市場嗎?你了解他的定位嗎?你了解他的文化嗎?你了解他這一次的裝修嗎?你了解他對賣場的管理嗎?這個企業他的困惑在哪里?困難在哪里?只有深刻了解企業，才能有針對性的去做服務。展會結束了，協會接下來的任務可能還更大、更重。他們會整合商業的、媒體的、各種社會團體的力量來幫企業解決展會內外新發現的難題和困惑，比如人才缺失、比如招工難……

　　突然意識到，沈永芳多年來倡導的這種“保姆式服務”其實也是深圳女裝賴以生存的時尚價值鏈上非常重要的一環。

　　本報聯手深圳服協、中百協再搭零售商與品牌商溝通平臺

　　后危機時代： 零供雙方迎來共贏新契機

　　對話嘉賓

　　中央電視臺品牌顧問、著名品牌戰略專家 李光斗

　　深圳市粉藍衣櫥服飾有限公司董事長 李飛躍

　　臺灣日勝生集團京站時尚廣場副總經理 許千慧

　　7月9日，第十屆中國(深圳)國際品牌服裝服飾交易會暨2010深圳國際紡織面料及輔料博覽會開幕第二天，“BBLLUUEE粉藍衣櫥”中國百貨業(深圳)論壇在深圳會展中心舉行。

　　以更好地促進深圳女裝品牌和百貨店之間的對接、更好地促進深圳女裝品牌與百貨店之間的優勢共贏為宗旨的中國百貨業(深圳)論壇，今年已是第四次舉行。本次論壇的主題為“百貨零售與時尚品牌的優勢共贏”，論壇由中國服飾報社和深圳市服裝行業協會聯合主辦，中國百貨商業協會協辦。來自北京、上海、天津、南京、哈爾濱、長春、石家莊、武漢、呼和浩特等全國各重要商業城市的100多家百貨店的經理人、招商采購經理參加了本次論壇。

　　中央電視臺品牌顧問、著名品牌戰略專家李光斗在論壇上發表了主題為“品牌戰略與營銷創新——中國百貨業的品牌化生存之道”的演講;臺灣日勝生集團京站時尚廣場副總經理許千慧結合京站時尚廣場自身的經營思路和理念，分析了臺灣百貨業當前在品牌營銷、商品組合等方面的一些最新經營思路;作為品牌供應商代表的深圳市粉藍衣櫥服飾有限公司董事長李飛躍，則就深圳女裝行業在后危機時代出現的一些新市場變化及新發展動向進行了分析。

　　零售商與品牌商如何更好地實現共贏這個問題一直備受關注。特別是后危機時代，其更凸顯出新價值。

　　正如主辦方負責人所說，當前無論是優秀百貨店品牌調整力度的空前加速，還是新興商業地產加入對優秀服裝品牌資源的爭奪，都使各百貨店越來越感覺到必須更好地聯手國內一批優秀服裝品牌，尋求共贏，才能獲得更加豐厚的利潤。

　　事實上，不少百貨店都已經感受到，經營國際大牌雖然有利于品牌形象提升，但利潤空間卻有限。真正能給百貨店帶來整體利潤提升的，還是要依靠本土的一批優秀品牌，尤其是女裝品牌。

　　危機使深圳女裝步入整合分化期

　　李飛躍：1995年至1999年是深圳女裝品牌創業的最高峰期。很多著名品牌都是在那個時間里相繼成立的。這一時期創立的品牌也組成了深圳女裝今天的堅實基礎，它們如今還在持續穩定發展。

　　2000年—2004年是深圳女裝品牌的發展轉型期。創業高峰期過后，大量的深圳女裝品牌其實還停留在模糊的批發市場階段，包括今天我們所熟知的很多高端品牌都是從批發市場起步的，少數學習能力很強的品牌完成原始積累以后開始向中高端品牌轉型。

　　自2005年開始，全國進入了產業轉型階段，而產業轉型是從深圳開始的。2008年全球金融危機，深圳女裝再也出現不了創業高峰，深圳女裝發展的良機一去不復返，這時候進入深圳女裝的整合分化期。這一階段體現出兩個典型的特征：一是新品牌的創業急劇減少，能在這個時期成功的品牌一定具有生命力;二是品牌消失與品牌壯大共存，學習能力強的品牌穩步成長，并且開始多元化、多品牌發展，停步不前的品牌快速被市場遺忘。前十年創立的深圳女裝品牌，在這個階段有30%甚至更多逐漸淡出市場或者倒閉。我經常聽到百貨業同行問我一句話，為什么有那么多深圳品牌在沒有任何征兆的情況下突然倒下?我也一直在思考這個問題。從目前看，能立住腳的深圳女裝品牌企業有三種：一是服裝加工企業老板轉型創品牌;二是女裝設計師獨立創品牌;三是2000年以后開始出現的懂服裝營銷的職業經理人創品牌。

　　隨著深圳女裝品牌的逐漸成熟，這個行業目前已經沉淀了一批綜合性的人才。設計師如果懂管理、懂營銷，會很容易成功，服裝營銷行業的職業經理人或服裝代理商如果懂設計、懂管理，發展的速度會更快。

　　零售與品牌商共同面臨新競爭態勢{page_break}

　　李光斗：中國改革開放前30年的發展主要依靠了低廉的勞動力成本、低廉的生產要素成本的優勢，但下一個30年，中國賴以增長的要素將全都發生根本性變化。中國的勞動力成本越來越走高，以上海的人口模型為例，10年后上海每3個人里就有一個60歲以上的老人;20年后，上海每2個人中就有一個60歲老人。消耗能源的增長方式將一去不復返，深圳、廣州等制造大戶都在轉型，中國制造業將進入高成本時代，傳統的價格戰將無法為繼。因此，提升中國的品牌能力將成為出路。

　　我一直在問一個問題，服裝行業的本質是什么?很多人說是面料，因為國內的面料不如意大利，不如韓國。但我總結，服裝行業的本質就兩個字——時尚。中國不缺品牌，但缺時尚的品牌。很多國外品牌雖然是老品牌，但進入中國銷售火爆，很大原因就是因為這些品牌很會做時尚化。這是一個什么樣的時代?是一個快時尚的時代，消費變化的速度驚人。現在的流行已經不是按季節流行了，甚至是按天流行。當很多服裝品牌都還是一年開兩次訂貨會的時候，ZARA恨不得每周都開訂貨會。它每年有1.2萬款的服裝上架，而這1.2萬款是從4萬款服裝中挑選出來的。

　　李飛躍:經過2008年、2009年的金融危機后，深圳女裝品牌開始出現新的特征。品牌商也好，百貨業也好，最關心的是消費者怎么變。我們在改變，消費者也在改變。2008年以前的消費者面對品牌是盲目的，如今消費者面對服裝品牌的消費已呈現出一種理性而務實的心態。現在消費者對服裝品牌的忠誠度越來越低，服裝品牌的消費轉向實用、時尚和品牌相結合的階段。

　　許千慧：過去百貨店的樓層業態分布是以年齡為標準的，大家需要什么東西就直接去所在的樓層;現在百貨是一種生活形態，生活形態需要滿足“五感”。過去大家進百貨店是因為需要某種東西;現在進百貨店是一種炫耀，表達與眾不同的感覺。百貨業是一個非常時尚的產業，不會賣老的東西，所有新商品的開發都是從新鮮感提案開始的。

　　百貨業考察品牌重視5年檢驗期

　　李飛躍：很多百貨業考察品牌的時候非常重視5年檢驗期。我從自己看到的數據作分析，發現中國的私營企業很多無法跨越5年，對深圳不少女裝品牌而言，確實面臨著5年這個無法跨越的瓶頸。

　　我對這十幾年來深圳做得比較優秀的女裝品牌的發展時期、發展階段做了統計。在創業階段，如果沒有資金瓶頸就很容易突破從1000萬元到3000萬元的銷售規模;在第個二階段，到了創業第3年是深圳女裝企業最容易出現問題的時候，這與深圳創業狀態有很大的關系，老板式的創業或通過經驗管理式的創業，在這個時候，管理瓶頸急劇出現。在該階段，老板式的管理經驗如果能夠突破，能達到團隊式管理、流程式管理和制度式管理，銷售就會跨越3000萬元到5000萬元的階段;創業第5年又是一個門檻。到了第五年，賺錢了、有夢想的品牌希望高速發展，這時候新出現的一個問題是——有沒有人去執行。如果沒有執行，人才瓶頸就出現了，而如果有人執行，人才瓶頸突破以后銷售就能迅速跨越5000萬至1億元的臺階。

　　這個階段后，品牌基本完成了原始積累，繼續懷抱夢想的品牌開始進入了提升階段。在提升階段，靠錢是不夠的，靠人也難，這個階段考驗大家的創意和創新能力。服裝是一個多門類的藝術，如果能把其他綜合類藝術與服裝相融合，創意關就容易突破，這樣就會迅速進入1億元到3億元的發展階段。

　　而當突破了管理瓶頸、人才瓶頸、創意瓶頸，到第10年后，深圳很多品牌在做創意10年、時尚10年，但目前真正跨過這一道檻兒的還不多。

　　前兩年我們聽到很多信息，有不少品牌在做到10年的時候或是放棄了，或是賣掉了。因為，在第10年的門檻上，會遭遇到一個難以跨越的團隊瓶頸。老總的能力、高層的能力上去了，但如果團隊的能力上不去，照樣難以跨越。所以，深圳的女裝品牌1~3億元、3~5億元的多，而再往上的就不多了。那些銷售能達到6億、8億、10億元的品牌，是因為團隊的瓶頸也能跨越，這時候，它們就進入了二次發展階段。

　　百貨公司的新動向

　　李光斗：以前，百貨公司是每個城市的地標，一定要進入城市最繁華的地方;但當前，百貨業正發生著巨大的分化。在這個分化過程中，很多地標性的百貨公司開始走下坡路，出現了一些新型百貨公司。此前，百貨公司也占據了商業流通的主要地位;但如今，中國的商業渠道越來越多元化。

　　許千慧：京站百貨是臺北的一家新百貨店，它處于臺北車站后區。這里是一個沒落的區域，也是一個舊商圈，但臺北政府提出要改造舊商圈。考慮到臨近臺北火車站，旁邊又分布著又多又亂的客運站，我們把它定位為以交通為中心的百貨。在這個基礎上，京站百貨把立足點放在“五鐵共構”上。

　　京站百貨以“食裝趣游”做主打，把年齡層定位為18~40歲。同時，在女裝品牌差異化方面，我們的做法是：既然京站是一個新百貨，我們就讓時尚流行百貨與京站銜接，開發自己的品牌。我們的設計師品牌在臺灣自創設計師里業績是非常優秀的，現在是京站的主力商品。我們給予他們最大的坪數，不是面積要求多大就給多大，而是能產生出最大經濟效益的最大坪數。

　　尋求共贏的思維

　　李飛躍：在這樣的后危機時期和新消費時代，消費者以5年為一個成長周期的特征表現得非常明顯，比如25歲的消費者和30歲消費者對時尚的需求有很大不同，購買心理和對品牌的判斷也有很大不同。做一個女裝品牌希望鎖定品牌顧客的忠誠這已經越來越不現實，所以，品牌商需要做的，是研究新消費時代顧客的需求，通過快速調整品牌自身的定位以適應顧客的需求。這種定位可能需要每年以10%~20%的速度不斷調整。

　　除了研究女性消費者快速時尚需求的變化以外，還要研究消費者成長過程中的多元化需求。顧客的多元化必然導致品牌的多元化。新消費時代，顧客在拋棄固有的風格，嘗試多元化。

　　作為服裝品牌，既需要了解服裝行業的發展規律，也需要對消費者的購買和心理需求變化做長期觀察。多品牌的錯位發展成為新消費時代女裝品牌擴大市場份額的有效途經。而消費者多元化著裝需求是不能通過單一品牌滿足的，深圳優秀的女裝品牌包括粉藍已經開始啟動了多品牌的錯位發展。新消費時代，理解消費者時尚的過程中必然伴隨著多元化的嘗試，同時，新消費時代也更需要女裝品牌長期的修煉。

　　李光斗：今后，無論是做百貨業還是做服裝品牌，理念一定要與時俱進，不能再按照以前的理念來經營現在的生意。沒有飽和的心態，只有飽和的市場，市場可以淡，但心態不能淡。未來，企業的營銷價值要從“放羊”的思維變成“精耕細作”的思維。從這點上看，無論是百貨公司還是品牌商，都不要試圖把產品賣給所有人，顧客一定要細分。另外，企業對于終端的掌控能力要提升，不能放任終端。同時，還要創新渠道，講求品牌服務和服務增值。

　　本報聯手深圳服協共搭品牌商與代理商溝通平臺

　　品牌與代理商關系謀變

　　打開后危機時代區域市場新思路

　　7月9日下午，由深圳市服裝行業協會、中國服飾報社聯合主辦，深圳市粉藍衣櫥服飾有限公司承辦的2010“BBLLUUEE粉藍”中國優秀服裝代理商大會在深圳會展中心召開。作為中國(深圳)服裝服飾交易會全力打造的核心活動之一，本次峰會以“后危機時代區域市場新思路”為主題，來自各地的服裝代理商、品牌商、商場代表、專家教授、業界領導匯聚一堂，圍繞代理商所關注的2010中國經濟形勢、區域代理直營化、區域拓展等議題展開交流。

　　每個代理商都能成為從低處起飛的成功者

　　主題詞：互信、合伙人計劃、大客戶扶植、聯合加盟、潛在客戶培養

　　深圳市粉藍衣櫥服飾有限公司董事長李飛躍

　　從4年前創業時的12個人，到今天已經擁有560多名員工、兩個主力品牌的“母體”，粉藍團隊一直以來都是一個“懷抱夢想，踏實努力”的團隊。從代理商到品牌商的角色轉換，10年來的心路歷程告訴自己：有夢想就有翅膀，起飛總從低處開始!有很多代理商遠遠強于我當年初做代理的狀態——最多的時候經營27家直營店，有30多個客戶——而現在有很多很多代理商遠遠超過這個水平。做了6年代理商，4年品牌商，我深深了解代理商經營中的一些艱難，也嘗到了品牌商的酸甜苦辣。所以，我可以代表代理商理解品牌，也能夠代表品牌商理解代理商，也試圖探討尋找一種更好的模式取得代理商和品牌商的共贏。

　　11年前，我義無反顧地走上發展服裝事業這條路。2000年，我擁有了第一家真正屬于自己的專賣店。2006年5月，懷著創業的激情和夢想來到深圳;2007年經歷了艱難的發展時期。2008年全球金融危機帶來了一個充滿機遇與挑戰的特殊時期，這一年，粉藍啟動了媒體和展會相結合的品牌推廣戰略，順利度過了轉折時期，實現了全年152%的快速增長。2009年初，成立不到3年的粉藍決定參展CHIC，走出南方，面向全國。

　　隨著店鋪不斷增加，銷售業績的持續增長，一些成長中的問題也隨之出現。所以，從2009年開始，粉藍控制店鋪數量，放慢發展腳步，啟動3年提升計劃。一個品牌到了3年管理是一個瓶頸，所以2009年著力組建完善各個部門、理清理順各個流程，憑經驗流程辦事，重視人才的培養。2010年我們提出細節提升，包括產品設計的細節、店面形象的細節、營銷策略的細節等等。下一步，我們將通過設計創意、形象創意、營銷創新、管理創新達到進一步升級。

　　品牌商與代理商的關系是我們一直想溝通的一件事。現實情況是，代理商和品牌商之間缺乏理解、缺乏溝通，尤其是存在相互之間的防范。其實，對于大多數品牌商來講，全國的市場很大，一些品牌遠沒有能力做這么大的市場，一個公司要很好的發展一定要和代理商產生聯動。我自己也在反思，怎么與加盟商和代理商達成一種共識，讓加盟商看到品牌商不是一味的苛求，而品牌商也無法離開代理商。

　　目前，粉藍在與加盟商共同成長方面，有這樣幾種合作模式。

　　一種是正在探索的“合伙人計劃”模式：如果按照開一家店20萬元來計算，那么一個導購可以投資1萬塊錢成為我們的合伙人，他就是我們自己培養的品牌商。

　　還有一種是聯合加盟的模式，我們在探討可不可以有三、五個非常優秀的客戶聯合加盟?聯合找品牌商談判，如果足夠優秀，這種談判是雙贏的。我們對大客戶計劃的認識，就是從直營開始、從跨區域開始、從聯合開始。

　　品牌商要重視優秀客戶的選擇與潛力培養。一如當年我是一個毫無經驗、毫無實力的代理商，我很感謝當年的那個品牌，它在我沒錢、沒經驗的時候給我那么多的支持，所以我也一直在尋找真誠、努力、愿意全身心付出的潛力客戶，他們終究能成長為優秀客戶，優秀客戶也一定能成長為大客戶。

　　從讀懂經濟走勢開始

　　主題詞：稀缺、做高附加值、建立忠誠、西部機會、關注數據

　　清華大學教授韓秀云

　　一定要把如何將自己打造成“稀缺”作為課題，才能獲得成功。現在固然有很多品牌，但最后能把自己打造成稀缺的品牌，將來的品牌價值才會大。

　　對于服裝行業來講，現在國內外的經濟形勢左右著中國服裝業的發展，IMF剛做出一個預測，今年全球經濟有4.5%的增長，去年才1%。這對服裝行業是一個利好消息。中國經濟的三駕馬車當中，服裝產業屬于刺激消費這駕馬車中的范疇。所以我們一定要看物價指數，存款利率升，貸款利率就升，貸款利率升了你的利潤會不會減?要學會在動態中計算利潤率。

　　對服裝行業帶來的重大影響因素中，一個是加息，一個是人民幣升值。金融危機爆發以后我做了大量調查，中國服裝行業貼牌企業遇到很大的難題，國外訂單不斷減少，自主品牌企業反而有生命力。他們到清華大學培訓，我問過他們，他們的利潤在30%左右。所以我們一定要做自主品牌，除了我們13億人口的市場以外，還有西方市場。

　　一定要重視消費者對品牌的認知度，就是要培養顧客的忠誠度，他選上你以后再也不選別人，這個非常重要，無論品牌商和代理商都要做這一點。中國人富裕起來以后對奢侈品的需求越來越多，全世界所有的奢侈品看向中國，覺得中國的市場太巨大，包括豪車、名牌服裝。中國人的生活水平一旦提高以后，中產階級數量一旦提高以后，需要好品牌、好面料的人必然越來越多。所以服裝行業在金融海嘯之后一定要做好準備，做高附加值的服裝，規避人民幣升值的風險。

　　2009年中國經濟已經走出了V形，今年是先高后低，中國經濟不會二次探底。兩天前開了一個“西部大開發”的會議，讓西部大開發帶動下一輪經濟的增長，大家的目光不要離開西部，西部有機會。

　　貨幣政策一定要看CPI，你這個月買這籃子菜，同樣的錢買的東西多了還是少了?一定要關注物價指數，關注利率和匯率的變化，因為它直接影響到你口袋里的錢是多還是少。我們有20年的增長空間，如果大家想做代理商、品牌商，想要企業做得好，一定要關注宏觀經濟走勢，關注世界經濟走勢，在抓住機會的同時，不忘規避風險。

　　代理商必須直面的經營模式轉變

　　主題詞：商機與危機、代理商公司化運作、渠道扁平化趨勢、區域代理直營化

　　中研國際首席管理顧問 祝文欣

　　“所有的大生意都是從小生意開始的”這句話我很喜歡。生意的大小關鍵的區別不在于資金多少、學歷高低，也不在于所經營區域的差別，而在于做小生意的時候是否具備做大生意的眼光、胸懷、魄力、策略和遠見。{page_break}

　　最近大家都在探討“總代理必須直面的經營模式轉變”和“總代理直營化思考”。先看幾個問題，也是近幾年品牌商一直關心的問題——我們的團隊不斷成長、強大，品牌、產品越來越好，設計風格不斷強化甚至跟國外的設計師合作……但是奇怪，為什么營業額不成長呢?當年品牌從幾千萬到上億的臺階邁得很容易，現在徘徊不前究竟是什么原因呢?

　　先送三句話：誠實檢討過去，認真規劃現在，行動實踐未來。

　　再來分析一下總代理們下一步的商機、危機何在。歸結為五個方面：第一，勞動法帶來的成本壓力;第二，稅收規范帶來的不對稱競爭;第三，人民幣增值導致外銷轉內貿;第四，大量二三線國外品牌的進入;第五，國內品牌運營管理日益成熟。

　　當廠家能力越來越強、越來越專業，人才也越來越專業化，當管理水平越來越高的時候會發生什么問題?

　　隨著成本的提高，競爭的激烈，為了生存必然會產生兩件事情。一是成本越來越高，利潤就越來越低。而當外來競爭越來越激烈的時候，品牌公司為了爭取生存空間必然會提高價格，對于一些有張力、有影響力的品牌沒有問題，對于不夠有力量、處于成長之中品牌，價格一漲，消費者就走了。

　　當撐不住的時候，會發生另一件事情，就是渠道扁平化。怎么扁平?現在是點對點加盟越來越多，還是二級代理制越來越多?答案是前者。以前大多是二級制，現在點對點越來越多，尤其深圳和上海的品牌點對點尤為突出。為什么?因為上海和深圳這兩個地方人才相對比較集中，也導致了這些品牌公司的管理水平比其他地方領先，所以內在系統的建設和管控能力加強之后，逐步將渠道扁平化了。

　　因此，總代理要知道什么是自己的核心競爭力?渠道扁平化是喜是憂?千萬不要讓自己變成超級搬運工。今非昔比，如果不做公司化運營，不做品牌推廣，不做品牌傳播，不做加盟商系統維護，不做加盟商支持，只是把貨搬到省里，然后從省里搬到店里。如果是這樣的話，賺錢太容易了……那么，總代理何去何從?

　　看看周邊大品牌是不是都在收編?有代理商問，那怎么辦呢?該做些什么準備呢?我想說，商機和危機永遠都是并存的。“當別人恐懼時我貪婪，當別人貪婪時我恐懼”，這是巴菲特賺錢的名言。恐懼是什么?有危機。但危機背后必定有商機。如果這些年你做好了準備，一邊做一邊提升，采取公司化運作，你的拓展部比廠家還有力，你的客戶中心比廠家還完備，你的企劃部比廠家還創新，你的督導比廠家還厲害——結果是，誰也“動”不了你。三、五年內廠家一定會收掉不成長、不進步、落后的代理商，對于優秀的代理商也一定會給更大的地盤。所以，在這幾年當中會見到“兩省總代理”、“三省總督”，未來的總代理會進入長江以北總代理，5年以內一定會出現全國性總代理，因為其公司化運營水平高到可以創造一套體系和模型，使系統得以不斷復制。

　　很多中間商很擔憂：按照這樣的說法，廠家不是要收我嗎?請注意，網絡扁平化這條鏈很長，扁平從哪里開始扁平，要廠家先動手扁平渠道，還是自己先動手扁平渠道。廠家扁平動手是不是從總代理開始?總代理渠道扁平化從哪里開始?是不是加大直營?

　　為什么要開直營店?請看一看身邊頂尖級品牌的總代理，他們的直營店越來越多，還是越來越少?答案是，多。現在做得好的總代理直營店越開越多、直營鋪越來越大、投入資金越來越多。為什么以前大家不愿意直營，而現在高手們搶著做?因為做直營店有這樣幾大理由。

　　一是安全。一方面，當一級代理的直營店開的越多，被品牌公司收編的可能性就越小，代理商直營店越多，廠家越是難以收編。另一方面，不會被加盟商聯手“控制”。

　　二是數據控制。與加盟店不同，總量里有30%的直營店，每天發送銷售報表、銷售分析給直營部經理，直營部經理將分析數據給相關部門，馬上做出決策。

　　三是便于庫存特賣。這個比較容易理解。

　　四是系統建立。總代理運營體系和零售運營體系完全不同。

　　五是直營店可以做培訓基地。直營店一旦做好，所有的加盟店經營者來待幾天，看看如何開早會、如何看報表、如何做商品分析，培訓都省了。

　　六是人才儲備。直營店可以作為企業的造血系統，從導購做店助理、從店助理升為督導，從督導作為區域經理，區域經理再升為加盟經理，加盟經理最后升為品牌經理。

　　七是高額利潤。如果你的直營店在店鋪里占30%，你會發現利潤有可能會與70%加盟店的利潤相匹配。30%的直營店做到健康的那一天，你心中一定有強烈的愿望——要把直營做到50%。當做到50%的時候，如果你不急著上市也不缺資金，一定會想要收編所有的店鋪全面直營，那時候你就掌握了整個零售系統和營運系統……

　　7個理由講出來，相信很多品牌商和一級代理商會重新思考直營體系的建立以及區域代理直營策略。